Методы оценки персонала в зависимости от этапа развития организации.
Жизненные циклы сотрудников.
Елена Ермилова, координатор Клуба профессионалов по оценке Персонала 28 мая 2008 г.

На четвертом заседании Клуба профессионалов по оценке персонала (Professional Assessment Club), посвященному теме «Жизненный цикл организации, подразделения, работника», выступала с докладом Людмила Кольцова, начальник службы человеческих ресурсов ЗАО «ФК Финком».

На примере работы своей компании Людмила раскрыла две основные темы. Первая — различные этапы развития организации, жизненные циклы подразделений и сотрудников на одной должности. Вторая — методы оценки в зависимости от этапа развития организации.

Стадии жизненного цикла организации

Людмила Кольцова возглавляет службу человеческих ресурсов компании «ФК Финком» 10 лет. За это время компания прошла путь от стадии «тусовки» до стабильного «внутреннего предпринимательства».

«Тусовка» 90-х

Фирма была организована в 1992 году. Основная идея производства снековой продукции пришла тогда, когда идей производства солёных орехов заинтересовались еще несколько ореховых компаний.

Как было избежать неминуемой конкуренции? Руководством «Финкома» была разработана уникальная гейзерная технология, которая не требует масла для обжарки орехов. Продажи тогда осуществлялись только в соответствии с интуицией — где раскупают товар, туда отправляли еще. Вся деятельность осуществлялась под руководством одного человека — Бориса Марко.

Механизация

В 97-ом году руководство фирмы осознало, что время «тусовки» прошло.

Одной задач, стоящих перед фирмой, было создание команды профессиональных специалистов. Для этого в компанию пригласили специалиста по кадрам — Людмилу Кольцову. Этот момент ознаменовался для компании переходом к этапу «механизации»: в компании появились первые должностные инструкции, появилось подобие бизнес-моделирования. Но и механическая модель имела свои недостатки.

Для коммерсантов действовало правило: «Неважно, как ты продаёшь, важно, чтобы ты делал это по инструкции».

Для бухгалтеров: «Действуйте согласно государственным инструкциям, а любое превышение полномочий будет сурово караться».

Официально этап «механизации» закончился в 2002-м году. Тем не менее, Л. Кольцова говорит, что в компании по-прежнему есть подразделения, которые находятся и в зоне «тусовки», и в зоне «механики», и в зоне «управления по целям». Хотя с 2002-го года организация официально перешла в область «управления по целям».

Управление по целям (Внутреннее предпринимательство)

Если определяющая характеристика этапа «механизации» — чёткое выполнение инструкций, то «управление по целям» имеет свои характеристики. Чтобы понять, в чём заключается разница между ними, в компании «ФК Финком» построили дерево целей. Чтобы построить дерево целей, пришлось описать бизнес-процессы, функционал, построить горизонтальную систему связей. (HDL - HORIZONTAL DIVISION OF LABOUR — разделение работы в организации на составляющие компоненты). На предыдущем этапе система была вертикальной (Вертикальное разделение труда создает уровни управления и определяет права, полномочия и обязанности начальника и подчинённого).

На этапе управление по целям находятся ещё не все подразделения компании. На окончательный переход, по прогнозам, потребуется ещё два-три года. Это связано с тем, что компания «ФК Финком» развивается, в ней появляются новые подразделения, в которые приходят новые руководители. Соответственно, во вновь созданном подразделении запускается всё тот же жизненный цикл, в рамках которого оно проходит все этапы от «тусовки» до «управления по целям». Поэтому по стадиям жизни подразделений компания неоднородна, но полностью однородной она и не может быть.

Жизненный цикл подразделения

Людмила Кольцова, переходя к описанию жизненного цикла подразделения, заметила, что данная тема является мало проработанной в HR-литературе, хотя многие руководители и hr-ы в настоящий момент остро нуждаются в информации по данной тематике.

Жизненный цикл подразделения

Это описание жизненного цикла подразделения основано не только на опыте службы человеческих ресурсов «ФК Финком», но и подтверждено практикой коллег в исследованиях израильских и британских авторов.

Единоначалие

Единоначалие - (UNITY OF COMMAND) — принцип построения организации, согласно которому подчиненный должен принимать полномочия только от одного начальника и быть ответственным только перед ним. Подобный принцип управления несовершенен, так как все серьёзные вопросы начальник замыкает на себя. Это не может продолжаться долго хотя бы потому, что сам руководитель просто устаёт оттого, что люди не принимают самостоятельных решений. Поэтому подразделение очень скоро переходит к следующему этапу — этапу «команды».

Команда

Этот этап начинается с признания того, что руководителя окружает некоторое число хороших специалистов, которым он готов делегировать ряд полномочий и определить для них функционал. В этом случае на плечи лидера ложится выдача плановых заданий и проверка их исполнения.

Специализация

На этом этапе из команды выкристаллизовываются такие профессионалы, работу которых руководитель не сможет выполнять сам. Людмила привела следующий пример:

«Я знаю общие принципы рекрутмента, потому что сама работала рекрутером, подбирая работников в компанию Финком. На сегодняшний день мне не нужно знать всех тонкостей рекрутинга. Достаточно того, что мне известно, какие позиции вакантны в компании. Я могу вызвать рекрутера и спросить у него, что делается в рамках поиска человека на эту должность, он отчитывается передо мной, я вижу, как работа ведётся, и в конце месяца требую только отчёта о результате. То же самое касается и отдела зарплаты. Меня начинает волновать этот аспект работы отдела персонала только в том случае, когда я узнаю, что у кого-то из сотрудников возникли претензии по выплате, и решаю те вопросы, которые не уполномочен решать экономист. Таким образом, все подчинённые должны быть глубокими специалистами-профессионалами, а от руководителя требуется знание контрольных плановых точек по каждому из вопросов и контроль за результатом в целом».

Выделение

После того, как определились круги профессионалов, начинается процесс выделения. Сначала выделяется сектор внутри подразделения (департамента и т. п.): два-три специалиста, которые объединяются по профессии. Например, один рекрутер подбирает финансистов, другой рабочих, а третий специалистов по продажам — так появляется сектор рекрутинга. Несмотря на то, что они все отвечают за разные участки рынка, каждый из них является профессионалом своего дела, и они могут делиться друг с другом навыками, технологиями и т. п. После выделения секторов, каждый сектор начинает прохождение всех этапов в соответствии с жизненным циклом подразделения.

На каждом этапе жизненный цикл подразделения может быть прерван. Например, если в сложившееся на основе специализации подразделение приходит новый начальник, который не привык доверять своим подчинённым, он будет пытаться управлять подразделением на основе единоначалия. В этом случае жизненный цикл подразделения вернется в начальную точку.

Этапы жизни сотрудника на одной должности

Жизненный цикл работника как трудовая единица организации

Представленный жизненный цикл работника является результатом сбора и анализа информации по данной теме Л. Кольцовой и ее коллегами. Отдельные элементы можно встретить у различных авторов, однако данная схема является уникальной.

На следующей схеме — жизненный цикл работника, составленный согласно данным специализированной литературы Великобритании.

Жизненный цикл работника в рамках одной должности

Этап профессионального роста

Каждый сотрудник приходит на новую должность с большими надеждами, но через некоторое время, примерно через шесть месяцев у каждого наступает разочарование, потому что не все ожидания оправдываются.

Если после этого сотрудник сумел пережить этот этап, он постепенно втягивается в процесс, находя для себя точки интереса в работе, и начинает профессионально расти и развиваться. То есть сотрудник переходит из зоны профессионального роста в зону профессиональной реализации. Этот путь занимает от года до двух лет в зависимости от профессионализма человека.

Этап профессиональной реализации

Когда человек способен и настроен работать, для него становится важным общественное мнение. Ему хочется получать обратную связь в виде оценки результатов его труда, чтобы его профессионально признали как специалиста. Постепенно, он становится заслуженным и признанным специалистом в своей области и на своей должности. Ему хочется большего, но на этой должности организация не может дать ему большего. И тогда сотрудник вступает в зону эмоционального выгорания.

Этап профессионального выгорания

Здесь у сотрудника начинается «профессиональная ломка». В зависимости от психологических особенностей он начинает думать, что его или недооценивают, или что он плохой работник. В этот момент человек способен выполнять свои должностные обязанности, но уровень его эмоционального состояния на нуле. В итоге он доходит до точки, которую, по аналогии с металлургической промышленностью английские специалисты называют точкой «коррозии металла». В схеме Л. Кольцовой и ее коллег данная точка называется точкой принятия решения работником.

Точка принятия решения

Работник принимает решение, будет ли он продолжать работать в этой должности, или не будет. Если он, несмотря ни на что, решает продолжить свою работу, то становится ненастроенным и неспособным работать, в этот момент он вступает в зону профессиональной стагнации. Иными словами, он не будет в полной мере выполнять то, чего от него требует руководитель.

Этап профессиональной стагнации

Если сотрудник принимает решение уйти из организации, то такой уход не всегда означает увольнение. Уходом может стать переход на другую должность, какая-то другая попытка реализоваться внутри компании. Оставшись в должности, работник в определённый момент неизбежно окажется окончательно не нужен работодателю, и в итоге его уволят, то есть в точке принятия решения вместо него решение примет hr-директор.

Сотрудник видит, когда руководство начинает рассматривать возможность увольнения сотрудника. В такой момент он начинает проявлять повышенную активность. Но ненадолго — в конечном счете, его все равно увольняют.

Увольнение

Увольнение может быть конструктивным, когда сотруднику помогают найти интересный для него функционал как внутри компании, так и за ее пределами. Может быть пассивным, когда человеку говорят: «Делай вид, что работаешь, а мы будем делать вид, что платим». В любом случае, такая работа не может быть продуктивной.

Описанный цикл каждый сотрудник в компании проходит на одной должности несколько раз, при условии хорошей организации работы по управлению персоналом.

Свой первый жизненный цикл работник проходит в статусе новичка, но стоит ему дойти до точки принятия решения, работодатель начинает ставить перед ним более сложные задачи, переводя его, таким образом, в статус специалиста и демонстрируя возможности горизонтального развития карьеры.

Людмила привела пример из области своего подразделения: «Если в этом месяце экономист посчитала зарплату за два дня, то в следующем я ставлю перед ней цель — посчитать её за полтора дня, а ещё через месяц — за день. Действуя таким образом, я получу высококвалифицированного профессионала».

Когда этап специалиста пройден, перед сотрудником ставят более сложные задачи. Он переходит на уровень профессионала. То, что в советские времена называлось наставничеством. Сотрудник постепенно накапливает уже управленческий опыт, и это готовит его к переходу на уровень консультанта.

Консультантом, как и профессионалом, может стать далеко не каждый сотрудник.

Оценка персонала на различных этапах жизненного цикла компании

Оценка персонала в той или иной форме присутствует в организации всегда.

На этапе «тусовки» при оценке кандидата ориентируются в основном на мнение руководителя, причем в терминах «нравится» — «не нравится», без особой аргументации.

На этапе «механики» лучше всего работает аттестация.

В «механике», по мнению Л. Кольцовой, при оценке персонала целесообразно использовать ABC-анализ. Она применяет данный метод в своей практике уже долгое время, и он хорошо себя зарекомендовал при работе с любыми категориями персонала.

Почему именно ABC-анализ? При «механике» уже четко прописаны должностные инструкции, требования к должности, а на этой основе — профессиональнее и личностные компетенции. В «механике» появляется система грейдов и идет оценка по грейдам.

Для предприятий с численностью до 200 человек при определении личностных компетенций необходимо ориентироваться на качества «первого лица» компании. В более крупных компаниях с четкой иерархией персонал следует подбирать под непосредственного начальника.

В «механике» важны личностные и профессиональные качества, которые оцениваются в ходе периодической аттестации. Процедура в данном случае проста: выставляются оценки по 5-ти балльной системе, высчитывается средний балл по личностным и средний балл по профессиональным компетенциям. Затем они отмечаются на графике и в зависимости от того, в какую зону «попал» работник, определяются дальнейшие действия службы персонала.

Зона В:

B1 Зона активного обучения — обучающие программы (отдел обучения)

B2 Зона активного развития — работа при участии линейных менеджеров над развитием сотрудника

B3 Зона конструктивного увольнения — человек не может быть включен в команду, но он нужен компании т. к. он хороший профессионал. Он работает, мы всячески стараемся облегчить его взаимодействие с другими сотрудниками, «снабжаем костылями». Возможно, ищем замену.

(В компании «ФК Финком» практикуется такая форма конструктивного увольнения — увольняемый сотрудник заранее готовит себе замену, при этом компания помогает сотруднику найти другое, устраивающее его место работы)

Зона C:

C1 Зона активного увольнения

C2 Зона планового увольнения — неплохой специалист, но по личностным качествам «не вписывается» в команду. Постепенно готовим замену внутри компании, чтобы можно было впоследствии уволить сотрудника без ущерба для дела.

C3 так называемая Зона 0 — в мировой практике мнения относительно сотрудника в зоне 0 диаметрально противоположны. Западные и английские практики считают, что сотрудник, по результатам оценки попавший в эту зону, должен быть уволен т. к. повышение его профессионализма до необходимого уровня потребует слишком больших затрат. Израильские авторы, например, напротив, считают, что главное — личностные качества сотрудника, т. к. они менее развиваемы, и поэтому сотрудники, попавшие при оценке (при отборе) в Зону 0, являются перспективными. Людмила Кольцова придерживается именно этого подхода.

Зона A:

A1 зона изменения функционала. Работник переводится на другую должность в компании, иногда конструктивно увольняется, т. к. он достиг своего потолка на этой должности и в организации.

A2 зона профессионального роста. Сотруднику интересно работать и другим интересно работать с ним. Ему можно ставить более сложные задачи, тем самым помогая его росту

A3 зона застоя — сотруднику некуда профессионально развиваться, и он сам осознает это. Тот, кто не хочет при этом направить свои усилия на развитие и обучение других сотрудников, со временем попадает в зону конструктивного увольнения.

ABC-анализ хорошо работает как система аттестации. Он позволяет четко определить, какие действия по результатам оценки следует предпринять службе персонала в отношении работника. Однако это не значит, что при переходе организации на более высокий уровень развития — на этап Внутреннего предпринимательства (Управление по целям), придется отказаться от такого проверенного инструмента.

Внутреннее предпринимательство (Управление по целям)

Аттестация на данном этапе жизненного цикла организации походит точно так же, как и в «механике». Только оценка идет по 3-м шкалам: профессиональные компетенции, личностные компетенции и достижение поставленных целей.

Помимо подобного целевого ABC-анализа при аттестации, в компании «ФК Финком» проводится постоянная оценка по целям. Система, применяемая в компании «ФК Финком» базируется на планировании жизненного цикла (ЖЦ) каждого сотрудника. ЖЦ сотрудника, в свою очередь, привязывается к целям, которые компания ставит перед работником. Ставиться цель, а далее контролируется только результат, процесс выполнения работы планируются сотрудником самостоятельно.

Оценка в «ФК Финком» организована следующим образом:

· Ежемесячно производится оценка достижения поставленных целей (для всех сотрудников, независимо от должности).

· Оценка выставляется непосредственным руководителем, утверждается как окончательная руководителем более высокого ранга.

· Оценку президенту компании выставляют члены правления тайным голосованием.

· Оценка влияет на заработную плату, может получиться коэффициент как положительный, так и отрицательный. Зарплата ежемесячно заменяется в зависимости от оценки по целям.

· Также оценка по целям для каждого сотрудника проводится по завершению жизненного цикла работника, т. е. в период, когда в соответствии с планами он должен выполнить поставленные цели.

Таким образом, ЖЦ работника в зависимости от сложности стоящих перед ним задач (от должности) составляет в компании «ФК Финком», например, для рядового сотрудника от 2-х месяцев, для руководителя подразделения от 6-ти месяцев.

В четко установленные сроки (например, для руководителя за 60 дней) до момента окончания текущего ЖЦ работника hr-служба и непосредственный руководитель должны определить сотруднику цели на следующий ЖЦ. Эти цели будут поставлены перед сотрудником в начале следующего ЖЦ, в результате чего возникает целевое соглашение между сотрудником и работодателем в лице руководителя или hr-а. Это позволяет не прерывать следование ЖЦ друг за другом.

При републикации ссылка на www.trainings.ru обязательна

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.