Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании

Чтобы проанализировать деятельность организации в области управления персоналом, выявить, как это управление влияет на стратегию, необходимо ответить на вопрос: а кто фактически управляет сотрудниками? Ответ очевиден: руководители отделов и подразделений (т. е. top-middle менеджмент). Но для чего в таком случае нужна HR-служба, в чем ее задачи и роль в управлении персоналом? Об этом читайте в данной статье.

В нашей прессе до сих пор встречается полемика о роли кадровой службы. При этом функцию HR-подразделения определяют по-разному: вспомогательное подразделение, центр затрат, стратегическое подразделение или центр прибыли. Когда мы читаем данные публикации, то понимаем, что вопрос данного спора — риторический, т. к. каждая из сторон права.

Любая организация имеет определенную стадию развития в своем жизненном цикле [1]. В зависимости от стадии развития организации (рис. 1) определяются и требования к управлению персоналом и функционированию HR-службы.

Рис. 1. Жизненные циклы организации

 

1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис

 Первый цикл развития организации — «тусовка»

 На этом этапе в нашей организации (как и во многих подобных) стояла задача найти свое место на рынке, закрепиться в качестве полноправного партнера. В соответствии с данной задачей и было построено управление персоналом.

От управленцев и работников требовалось умение принимать решения в нестандартных ситуациях. Анализ деятельности по управлению персоналом характеризовался одним параметром: решает или не решает работник поставленную задачу.

От еще не сформировавшейся на тот момент HR-службы (в компании работал только один менеджер по персоналу) руководство требовало ведения кадрового делопроизводства в соответствии с действующим законодательством и осуществления рекрутинга (организация очень нуждалась в самостоятельных и инициативных сотрудниках).

Ко времени окончания этого жизненного цикла HR-подразделение (уже состоящее из нескольких специалистов) было, по сути, вспомогательным подразделением. Оценка результатов его деятельности также основывалась на том, решает или не решает подразделение поставленные перед ним задачи.

Второй цикл развития организации — «механизация»

Нашей организации удалось выжить на этапе «тусовки» и перейти к следующему жизненному циклу — «механизации». И перед нами сразу встал вопрос: «Да, мы выжили, но как нам работать дальше?» Как и большинство фирм, находящихся в данном состоянии, ответ на него мы увидели в стандартизации.

Для управления персоналом были четко определены и документально зафиксированы следующие параметры:

■ организационная и функциональная структура;

■ требования к персоналу;

■ требования к управлению персоналом;

■ описание бизнес-процессов.

При этом анализ деятельности по управлению персоналом характеризовался соответствием реальных процессов установленным параметрам. От управленцев требовалось выполнение всех предписанных функциональных обязанностей. Персонал оценивался по параметрам «исполнительность» и «управляемость». Основная управленческая задача сосредоточилась на контроле. В основе системы управления персоналом лежала линейная организационная структура (она часто называется пирамидальной или бюрократической) — строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием.

Штат HR-подразделения значительно увеличился: за каждой функцией была закреплена одна штатная единица. В дополнение к существовавшим ранее функциям — делопроизводству и рекрутингу — добавилось управление обучением работников, а также функциональной и организационной структурой. Сразу заметим, что управление организационной структурой заключалось в попытке зафиксировать процессы управления в том виде, как они есть, и попытаться предугадать, какими они будут в дальнейшем. В зоне ответственности подразделения появился такой критерий, как «оценка», сводящийся, по сути, к контролю за исполнением функций. HR-служба всеми воспринималась как затратное подразделение. Оценка деятельности HR-службы и ее сотрудников происходила по следующим критериям.

1. Насколько хорошо выполняются закрепленные функции, есть ли нарекания.

2. Величина затрат на исполнение должностных обязанностей, было ли превышение расходов по сравнению с предыдущим оцениваемым периодом.

 Третий цикл развития организации — «внутреннее предпринимательство»

 Организация существует уже не одну пятилетку, и внутри нее формируется мнение о том, что бюрократия «давит». Значит, пришло время нового жизненного цикла — «внутреннего предпринимательства». На этом этапе движущей силой является постановка целей. Формируется дерево целей: для самой организации, для структурных подразделений, для работников. Именно на этапе «внутреннего предпринимательства» руководство осознано подходит к вопросу миссии компании. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии, т. е. утверждения, раскрывающего смысл существования фирмы, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.

Линейная организационная структура теряет свое значение и уступает место функциональной организационной структуре, которая построена по принципу распределения функций внутри компании и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Далее вместо нее появляется адаптивная организационная структура — более гибкая, способная изменяться (адаптироваться) к требованиям внешней и внутренней среды. Именно она может, используя все преимущества линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире «внутреннего предпринимательства». При этом в организации могут существовать одновременно оба типа адаптивных организационных структур.

▪ Проектная — временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткие сроки, после чего проектная структура распускается.

▪ Матричная — по своей сути это функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации управления, целиком построенный по проектному типу, но действующий длительное время, что характерно для компаний, постоянно существующих в проектной форме.

Управление персоналом подчинено цели. Именно тогда управленцами внедряется в сознание работников такое понятие как SMARTность цели

SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

  • конкретный (specific);
  • измеримый (measurable);
  • достижимый (attainable);
  • значимый (relevant);
  • соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)

Само слово smart в переводе на русский и означает "умный". Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.

. Для сотрудников, работающих в режиме взаимодействия, необходимым условием является высокая приверженность авторитету лидера, ориентация на коллективные цели и групповую нравственность (нормы и ценности), а также традиционные способы поведения. Важным параметром контроля достижения цели является совместный (руководителя с подчиненным) анализ результатов работы. Этот анализ характеризуется множеством параметров:

▪ как работник достигает цели;

▪ как работник развивается / обучается;

▪ как планирует свою деятельность и др.

Поскольку система строится на индивидуализации работника, HR-подразделение приобретает стратегическую функцию. Функционал HR –подразделения заключается в управлении:

▪ управление подбором, наймом и увольнением работников;

▪ управление их обучением и развитием;

▪ управление материальной и нематериальной мотивацией персонала;

▪ управление оценкой и аттестацией сотрудников.

Все это подчинено одной цели, стоящей перед HR-службой цели: наличие и расстановка рабочей силы (ресурса) необходимого качества и количества. Ради этого происходит оптимизация численности самого HR-подразделения. За ним закрепляются три функции:

1) распределительная;

2) стимулирующая;

3) контрольная.

Соответственно, оценка HR-специалистов производится не просто по результатам достижения цели, а с учетом данных функций.

 Четвертый цикл развития организации — «менеджмент качества»

 Далеко не все организации достигают данного цикла развития, поэтому знания авторов в отношении этой стадии почерпнуты не из жизненного опыта. Мы не будем пересказывать учебник по менеджменту качества [3], но хотим обратить внимание на такое направление деятельности, как управление жизненным циклом работника. Мы уже привыкли оперировать термином «жизненный цикл товара» (ЖЦТ). Авторы не предлагают приравнивать персонал к товару, однако культура управления жизненным циклом работника (ЖЦР), которая еще находится на стадии формирования, аналогична ЖЦТ. Очень важно для ЖЦР при формировании кадровой политики не забыть на любом из ее циклов заложить основу того, что пригодится в будущем.

▪ Проводя собеседование, линейный руководитель и HR-менеджер могут сделать предположения относительно того, как лучше использовать потенциал работника.

▪ Оформляя кандидата на вакансию в штат, можно поинтересоваться его планами дальнейшего развития.

▪ Проводя мероприятия по обучению сотрудника (не говоря уж о тренингах, направленных на развитие определенных качеств), мы можем позволить себе заняться моделированием его дальнейшего профессионального пути.

▪ Формируя организационную и функциональную структуры, необходимо учитывать зону развития работника

Роль HR  это управление способностями и настроем работника – что и составляет сущность зоны развития работника. В литературе очень часто применяют термин «управление талантом».

Управление способностями :Непосредственный руководитель работника работает с способностями работника, которые сейчас можно использовать в производственном процессе. HR может подсказать, какие способности будут востребованы, от данного работника в будущем и организовать обучение необходимых способностей не только непосредственным начальником, но и смежниками. Идеология применима только в тех компаниях, где есть ростки «корпоративных университетов».

Управление настроем: Фактор «усталость металла» или «профессиональное выгорание» давно уже занимает умы не только HR-специалистов. Если организация встречается с таким фактором и она не заранее смоделирована, то результат плачевен. Поэтому  первичная задача специалиста постоянно управлять этим процессом.

Очень хорошо данный процесс управления реализован в спорте, но там на одного спортсмена работает целая команда. В рамках организации, когда на одного менеджера приходится большее количество подчиненных на помощь приходит математическое моделирование, которое могут  помогать осуществлять специалисты из HR подразделения.

 Что подразумевается под зоной развития? (приведите, пожалуйста, какой-либо пример: многие организации принимают на работу студентов с целью вырастить  из них специалистов нужных в данной компании)

, занимающего место в этих структурах.

▪ Оценивая / аттестуя сотрудника, мы можем затратить время на совместный с ним анализ его достижений и неудач.

▪ Участие в реализации планов в области IT-коммуникаций (необходимое ПО, права доступа и т. д.) позволяет формировать функционал завтрашнего дня.

Наличие информации, собранной на длительном промежутке времени, помогает управленцем и HR-специалистам проследить тенденции в развитии работника и построить его жизненный цикл как в организации, так и на конкретной должности. А это поможет избежать бича всех управленцев — «усталости металла».

 Заключение

 Основная роль HR-подразделения и работающих в нем специалистов, на наш взгляд, заключается в координации процессов управления сотрудниками в различных подразделениях и интеграции их в единый процесс управления персоналом, которое должно осуществляться систематически и целенаправленно, в соответствии с жизненным циклом организации.

При анализе деятельности в области управления персоналом становится очевидно, что HR-службы успешно работают только тогда, когда они возглавляют процесс, а не «плывут по течению». Финансы не являются единственным ресурсом для создания успешной организации: при бездарном руководстве можно все безнадежно потерять. И самое главное, что требуется от HR-специалистов — это умение прогнозировать ситуацию и способность видеть цель в будущем, которая соответствовала бы основным параметрам того, чему можно придать статус цели [4]. А для этого они должны быть не «ремесленниками», не «технологами», а «агентами изменений». 

Литература

1. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, №2.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Основы организации и управления персоналом. —http://www.begin.ru/db/hrm/30F2186522ACEA5DC3256FA1003EE37B/print/1/category.html

3. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. — М.: Олимп-бизнес, 2005. — 256 с.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом, №24, 2006, С «Управление персоналом» http://www.top-personal.ru/

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.