Как становятся начальниками

Последние несколько лет мне постоянно приходится сталкиваться с антагонизмом между руководителями высшего и среднего звена. Первые выражают своё недовольство нестабильностью представителей мидл-менеджмента и уровнем их квалификации, поскольку нанимать на эти позиции зачастую приходится молодых и необученных новичков. Представители среднего звена, в свою очередь, жалуются на то, что, с одной стороны, не могут в полной мере применять свои знания и навыки и не видят перспектив для развития. С другой стороны, их возмущение вызывает отсутствие системы обучения: «...нас никто не учит, - сетуют они, - старички видят в нас конкурентов и поэтому не хотят делиться знаниями. Краткосрочное обучение, которое периодически проводится – бессистемно, и таким образом, мы только латаем дыры в нашем образовании».

Чтобы лучше разобраться в ситуации я решила обратиться к статистике. Но, прежде чем речь пойдёт о цифрах, я хочу дать точное определение объекту моего исследования. Итак, под управленцами среднего звена в этой статье я понимаю сотрудников, занимающихся управлением оперативно-тактической деятельностью и в большинстве случаев занимающих позиции руководителей подразделений, начальников отделов и секторов.

Для анализа статистических данных воспользуемся результатами исследования на тему «Принципы работы с руководителями подразделений, отвечающими за оперативно-тактическое управление» центра «Стимул групп», которое было проведено в январе 2008 года в Москве.

Исследование проводилось в форме экспертного опроса среди 87 респондентов, занимающих позиции работников, ответственных за работу с персоналом, в том числе за подбор, обучение и мотивацию управленцев среднего звена в различных компаниях.

92% респондентов заявили о проблеме нехватки высококвалифицированных управленцев среднего звена.

При этом, только 32% опрошенных считают, что проблему можно решить путем привлечения специалистов из других компаний, а лучшим решением для своих организаций они считают выдвижение на эти должности хорошо зарекомендовавших себя специалистов.

Основным мотивом обращения в кадровые агентства для оставшихся 64% компаний служит отсутствие кадрового резерва.

4 % компаний не смогли определиться с политикой найма.

Как показало исследование, только 12% участвовавших в опросе компаний имеют целенаправленную политику по обучению и развитию управленцев среднего управленческого звена, регулярно формируя кадровый резерв, притом, что 25% компаний связывают систему обучения/развития принятую в компании с мотивацией руководителей среднего звена.

Для наглядности ниже приведены статистические данные исследования:


Вопрос: Ваша компания приглашает специалистов на управленческие должности со стороны?
Описание: http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/47464b5e004cc213c32573e5003784fc/Content/0.5388?OpenElement&FieldElemFormat=gif

Вопрос: Сколько из всех имеющихся управленческих должностей первоначально было занято специалистами со стороны и сколько специалистами из внутреннего резерва?

Описание: http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/47464b5e004cc213c32573e5003784fc/Content/0.A6F2?OpenElement&FieldElemFormat=gif

Вопрос: Какие процедуры по оценке персонала с целью выдвижения кандидатов на руководящие должности обычно использует Ваша компания?

Описание: http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/47464b5e004cc213c32573e5003784fc/Content/2.2CDE?OpenElement&FieldElemFormat=gif

Вопрос: Какие управленческие должности чаще всего Вы заполняете за счет вертикальной ротации кадров(VDL)?

Описание: http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/47464b5e004cc213c32573e5003784fc/Content/4.4AB8?OpenElement&FieldElemFormat=gif

Вопрос: Что может мотивировать специалиста занять управленческую должность?

Описание: http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/47464b5e004cc213c32573e5003784fc/Content/7.3842?OpenElement&FieldElemFormat=gif

Подводя итог можно резюмировать следующее: основная проблема, связанная с данной категорией персонала заключается в том, что с одной стороны в компаниях чувствуется острая нехватка качественных кандидатов, готовых к долгосрочному сотрудничеству, при этом очевидна неготовность самих работодателей к долгосрочным инвестициям в персонал.

Исходя из этого, можно заключить, что для решения данной проблемы необходимо выстроить систему по построению жизненного цикла каждого из управленцев среднего управленческого звена, включающую в себя их обучение, развитие и мотивацию.

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.