Информационный менеджмент (SIM) - современное направление управления компанией. Состояние SIM на разных этапах развития организации.

Разразившийся кризис не только изменит  российскую  экономику, но и послужит толчком  к инновационным изменениям  в самой  системе управления в организациях. Информация в этом случае становится не просто двигателем прогресса,  она по сути часть организационного менеджмента, который не может функционировать и зависеть от «случайности» получения информации или «владения информацией отдельными избранными», а должен работать как  процесс - позволяющий предоставлять работникам, принимающим решения, необходимую оптимальную практическую информацию, которая позволит им достичь поставленных целей.

Информация, коммуникация – зачем это нужно? 

Мы живем в мире, где все тесно связано и решение управленческой задачи напрямую зависит от информированности лица принимающего решение. При  этом согласно данным приведенным  на портале HRM.ru :

«Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства. Неформальные информационные каналы являются главным источником информации для 68% работников государственных учреждений, 65% сотрудников компаний высоких технологий и 46% работников финансового сектора.  При этом чаще всего, сотрудники получают важную информацию об изменениях в своей организации в процессе неформального общения со своими коллегами. В качестве информационных каналов участники опроса проведенного исследовательским центром International Survey Research (участниками его были 16 тыс. работников из 104 американских компаний) чаще всего упоминали ''слухи'', ''сплетни'' и ''разговоры около аппарата с питьевой водой''. По данным того же портала 60% жителей «туманного Альбиона» считает коммуникации в своих организациях недостаточно эффективными ( итоги опроса  1000 работников британских компаний консалтинговым агентством CHA)»

Проблема актуальная не только для западных компаний, приведу далее уже не статистические данные, а  один из примеров управления в российской фирме:

«Перед Финансовым департаментом была поставлена задача снижение дебиторской задолженности, перед Департаментом маркетинга и продаж – привлечение новых покупателей за счет предоставления расширенного списка льгот». На первый взгляд правильно поставленные управленческие задачи в итоге не только не были решены, но и привели к серьезному конфликту между подразделениями организации, по причине: не согласованности действий подразделений. Зачастую отсутствие информации о том, что делает соседнее подразделение, приводит не только к тяжелым экономическим потерям, но при этом возникает более сложная утрата: «потеря веры в то, что благосостояние одного во многом зависит от успехов другого». А ведь казалось, чего проще необходимо наладить процесс «внутренних информационных потоков», основная задача которого и состоит в том, чтобы доводить до сведения сотрудников актуальную и достоверную информацию, необходимую им для плодотворной работы, обрисовывать полную картину того, что происходит в организации, и связывать воедино разрозненные организационные структуры. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг написали что: “Хлеб людей в организации — информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Но одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечивается существование и эффективная деятельность организации”. При этом под информацией мы понимаем - совокупность хранимых и передаваемых сведений об окружающем мире и протекающих в нём процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством. А под коммуникацией - средства сообщения и связи, информационные контакты, включающие в себя шесть элементов: источник, сообщение, канал коммуникации, получатель, а также процессы кодирования и декодирования.

Но для того, чтобы процесс наличия и передачи информации не просто заработал, а была бы видна эффективность его функционирования, организация должна прожить (пройти) разные этапы его развития. Рассмотрим пути эволюции процесса «информационный поток» в «информационный менеджмент» и для этого воспользуемся схемой жизненного цикла организационного развития (рис.1.)  предложенной Емельяновым Е.Н.и Поварницыной С.Е. (Организационное развитие, 1996, № 2).

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Рис. 1. Жизненные циклы организации
1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис

Первый цикл развития  – тусовка.

На этапе тусовка – организация может, позволить себе индивидуальную работу работника или подразделения по сбору, обработке и передаче информации. Основные усилия менеджмента сосредоточены в этом случае на оттачивании профессионализма в коммуникациях партнеров. Основные задачи, которые решает менеджмент в еще не выделенном бизнес процессе формулируются так:

-        Обеспечение качественного проведения переговоров,

-        Применение методов интерактивных коммуникаций, в т.ч. вопросы очных интерактивных форм работы (организация работы с группами разного уровня, семинары, тренинги, подготовка модераторов из числа сотрудников компании),

-        Использования инструментов корпоративных медиа (дискуссии через газету, intranet, интернет-конференции, видеоконференции, ящики для предложений),

-        Эффективность использования сочетания прямых и опосредованных инструментов коммуникаций.

Для реализации этих задач лежащих в области коммуникаций привлекают специалистов из областей: рекламы и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы.

На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации», при этом владельцы информации превращаются в ключевых работников, а информация сосредотачивается в подразделениях по виду их деятельности, т.е. если необходимы данные о текучести кадров,  их можно получить только в HR подразделении. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации друг другу, при этом зачастую получившие навыки передачи информации работники - начинают использовать ее с «максимальной выгодой для себя». Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию пытается контролировать этот процесс. Но контроль - за передачей, а так же наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию развития механизация хранения и обработки информационных данных.

Второй цикл развития – механизация

На  этапе механизация целью менеджмента является систематизация информационных данных. Задачу по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации на этом этапе призваны обеспечить IT службы. Для этого IT  специалисты внедряют системы: для управления отношениями: с покупателями (CRM) и поставщиками (SRM), с  персоналом (HRM), для упорядочивания информационных потоков внедряют электронный документооборот и т.д. При этом хранилищем информации является не отдельно взятое подразделение, а бизнес-софт - являющийся рабочим инструментом контроля над ресурсами в т.ч. и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника» специалистом IT  подразделения  зависит информированность потребителя информации. Складывается парадоксальная ситуация – процесс «информационный поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца, т.к. ранее исполнявшие отдельные задачи специалисты не обладают всем комплексом знаний и навыков для управления им, а IT-службы  не хотят заниматься вопросами: выходящими за рамки своей компетенции. При этом любое изменение в каналах связи  (например: в предоставление прав доступа к информации), очень часто грешит не оперативностью (со стороны IT специалистов) и слабым контролем (со стороны менеджмента). Решив вопрос: контроля над информацией и коммуникациями, на уровне ключевой работник, организация становится заложником другой службы – IT. Кроме того возникает вопрос о профессиональном управлении коммуникациями, как в организации, так и вне нее.  Ранее исполнявшие функционал специалисты зачастую проводят политику, ориентированную на решение задач для исполнения предписанного им функционала, не участвуя в реализации стратегических задач компании и на этом этапе возникает вопрос о совершенствовании информационной составляющей системы: для управления маркетинговыми коммуникациями, финансовыми и материальными потоками  и т.д..

Третий цикл развития – внутренне предпринимательство или целевое управление(МВО).

При достижении третий стадии развития цель формулируется так - совершенствование процесса передачи информации, при этом речь идет об управлении коммуникациями в каждом отдельно выделенном бизнес процессе. Организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество передачи той или иной информации. Задачу качество в рамках выделенного бизнес процесса призваны решать профессионалы, (они получили профильное образование в данной области), так в организации появляются специалисты по: внутрикорпоративным, маркетинговым и PR коммуникациям, а так же  специалисты по работе с акционерами и IR.

Для них информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний потребителя о тех или иных объектах или процессах (например, бизнесе), и как следствие все их усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов фирменной информации, подготовке аналитических материалов, создании рекламной продукции в своем направлении. При этом очень часто их действия не скоординированы, так например специалист по внутрикорпоративным коммуникациям может просто быть не в курсе мероприятий, которые проводит специалист по маркетинговым коммуникациям, а специалист по PR не знает о программах проводимых IR специалистом. Возникают эти проблемы зачастую от того, что каждый из вышеназванных специалистов реализует свой функционал в рамках подразделения, в котором он работает, а общекорпоративная политика «в области информации и коммуникаций» отсутствует или известна только – «первому лицу». Контроль  за работой  специалиста в области информации и коммуникаций осуществляет начальник, управляющий конкретным бизнес-процессом и целью которого является достижение ключевых показателей деятельности в своем направлении. Так как деятельность любой организации направлена на оптимизацию использования ресурсов  и поэтому перед руководством фирмы встает вопрос об информационном менеджменте.

Четвертый цикл развития – менеджмент качества

Качественное использование ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления информацией и коммуникациями в организации, т.е. встает вопрос об информационном менеджменте. Информационный менеджмент - это процесс управления, не только людьми обладающими информацией, но и действиями позволяющими выделить цепочки бизнес-процессов, под которые подстраиваются организационные структуры и IТ-поддержка. При этом информационный менеджмент – это один из немногих процессов в организации, который существует в рамках жестко заданных ограничений, таких как:

·         На вход процесса поступает информационная потребность, на выходе - сформированный информационный сервис, который предоставляется заказчику и конечному пользователю.

·         Процесс протекает независимо от организационной структуры и функциональных бизнес-задач /операций.

·         Процесс управления информацией может также протекать в обратном направлении: от сформированного сервиса происходит анализ IТ-инфраструктуры и выявляется новая потребность, которая до этого не рассматривалась или была невостребованной.

Эта цель достигается в процессе управления информацией (Information Management Proccess) которая начинается (на входе) с выявления или поступления информационной потребности заказчика, а на выходе формируется перечень средств и данных, необходимых для достижения поставленных целей. Задача в этом случае заключается в выявлении данного процесса, его регламентации, реинжениринге (кардинальной перестройке процесса), а также создании и поддержке основных информационных сервисов. Отвечают за  управление данным процессом специалисты (менеджеры) по управлению информационными потоками, а реализуется все это за счет внедрения системы информационного менеджмента(SIM), при этом она является составной частью общей системы менеджмента.

Рис. 2. Роль SIM в принятии решения в организации

Система информационного менеджмента (SIM) позволяет организации объединить разрозненные ранее технологии, которые были подпроцессами в других бизнес процессах и сформировать на их базе самостоятельный бизнес процесс, который имеет не только вход и выход, но и дает возможность оценивать прибыль от его функционирования.  Мы часто декларируем, что информация это деньги, но постоянный контроль за использованием этого ресурса возможен только при внедрении системы информационного менеджмента. На практике зачастую отсутствие контроля за информационными потоками связано не с нежеланием менеджмента контролировать этот процесс, а с отсутствием информации о практике управления ими. Система информационного менеджмента(SIM) (рис.3.) это очень технологичная система управления, которая обязывает менеджмент организации управлять информацией за счет планирования потребности в ней, предоставления  для передачи информации канала(ов) связи, контроля за ее насыщенностью и оперативностью ее потребления. Планы в ней формируются на основании анализа потребности, а процесс управления информационной структурой подразумевает управление не только средствами IT-поддержки (подсистемы технического, программного и организационного обеспечения), но и по  другим каналам распределения информации. При этом на выходе процесса управления информационным потоком поступает информация о комплексе налаженных подсистем, в которых контроль осуществляется путем сравнения его с предписанными стандартами. В этом случае информационные потоки не только работают для заказчика, предоставляя удовлетворение информационной потребности, но и позволяют ответственным лицам контролировать процесс, т.е. в процессе управления отношениями с заказчиком важным подпроцессом становится  процесс совершенствования системы. Именно здесь в SIM формируются замечания к построенной системе, видны вопросы для доработки и обеспечения технической поддержки, а так же и многие другие виды деятельности связанной с информационными потоками. Данный принцип управления системой инновационного менеджмента может быть реализован почти в любой  программной среде, так как общим выходом процесса управления информацией является сформированный и работающий для заказчика информационный сервис. Причем ежедневной работой в этой системе занимаются не только владельцы процесса - специалисты в области «информационного менеджмента» (их в последние годы стала готовить высшая школа), но и все сотрудники организации которым приходится принимать управленческие решения. Таким образом, при внедрении SIM в рамках любой организации в явном или неявном виде происходит процесс изменения не только системы менеджмента, но и корпоративной культуры  за счет внедрения менеджмента информации.

 

Рис. 3. Составляющие SIM  в организации

Это хорошо видно на примере опыта внедрения SIM на базе фирмы, которая осуществляет свою деятельность в сфере строительства, путем  ремонта и реконструкции инженерных коммуникаций. На момент встречи с консультантами в ее состав входили помимо головной компании, завод строительных материалов и конструкций, управление механизации с мастерскими по ремонту строительной техники, строительно-монтажные подразделения, а так же выделенные  удаленные стационарные и передвижные участки для решения непрофильных задач. Цель, которую поставило руководство фирмы перед консультантами, оно сформулировало так: Повысить скорость и качество прохождения информации от генерального директора до рядового работника. Для решения этой задачи консультанты воспользовались имеющимися описаниями бизнес процессов (организация их поддерживает постоянно в актуальном состоянии) и провели исследования о состоянии информационного поля в компании. В ходе проведенных исследовательских работ (интервьюирование и анкетирование) были получены данные о:

-        Наличии той или иной информации в подразделениях;

-        Потребностях работников в информации;

-        Последствиях при некачественном исполнении функционала: из-за отсутствия необходимой информации или чрезмерной  информативности работника;

-        Информационных потоках протекающих в организации;

-        Предложениях работников по улучшению работы с информацией;

-        Удовлетворенности качеством, количеством и скоростью  предоставления информации.

На основе полученных данных были определены задачи стоящие перед организацией в целом:

1.    Необходимость проведения работ по внедрению управления бизнес процессом «Информационный поток и коммуникация» с выделением ответственных за управление им.

2.    Разработка стандартов для получения-передачи и информации по каждой должности и  направлению деятельности, в т.ч. создание банка отчетов и другой документации в «1С:Предприятие 8 Управление строительной организацией».

3.    Изменение порядка взаимодействия с заказчиками, подрядчиками, поставщиками  и работниками за счет перехода на автоматизированные средства связи (создание в рамках действующей Internet-страницы разделов для индивидуальной работы персонала, заказчиков, подрядчиков, поставщиков), а в разделе с информацией о заводе и ремонтных мастерских – страницы по принципу «интернет магазин».

4.    Изменения в корпоративной культуре за счет:

§  Развития горизонтальных и вертикальных  каналов связей со стационарными подразделениями на платформе «1С:Предприятие 8 Управление строительной организацией» в интеграции с внешними программами (Internet, мобильная почта, банк-клиент, интернет магазин и т.д.)

§  Внедрения услуги  «Мобильная почта» для оперативной работы с не стационарными участками и работниками.

§  Закрытия направления корпоративная газета (как не эффективного канала для информирования работников), переход на SMS сообщения и развитие направления индивидуальная web -страница (при организованном интернет доступе или с помощью мобильной почты).

Для реализации  задачи поставленной руководством предприятия необходимо было не только внедрить «1С:Предприятие 8 Управление строительной организацией», но и существенно его расширить дополнительными видами: справочников, документов и отчетов, организовать в режиме online работу всех удаленных подразделений, организовать работу с мобильной почтой, интернетом, провести работу по оснащению видеокамерами строительных площадок. Например, внедрение  работы с мобильной почтой потребовало не только внесения данных о мобильном телефоне каждого работника (с предоставлением ему определенных прав доступа на индивидуальную страницу), но и простому обучению пользователей как воспользоваться предоставленной услугой. Кроме всех работников компании обучение проходили так же представители заказчиков, подрядчиков и поставщиков. На рис.4. видно как формируются ежедневные данные не только сотрудниками компании, но и контрагентами (подрядчиками, поставщиками), а  результаты деятельности  компании «прозрачны» для заказчиков.

Рис. 4. Роль SIM во взаимоотношениях с контрагентами

В результате внедрения SIM консультанты не только столкнулись, но и решили ряд вопросов:

  •        Сопротивление (инертность) изменениям в организации;

  •         Корпоративная культура и трудовая комфортность работников в условиях организационных преобразований;

  •         Коммуникации внутри компании и вне ее;

  •         Управление преобразованиями: помощь организации в приобретении новых способностей;

  •        Эффективные IT и коммуникативные - решения для достижения бизнес-целей компании;

  •         HR-поддержка организационных инноваций;

  •         Мотивация персонала в период проведения изменений;

-        Использование стратегической коммуникации с сотрудниками при проведении глобальных организационных изменений.

А теперь приведем отзывы самих сотрудников компании о проведенной работе по внедрению SIM:

Заместитель генерального директора И.М. Бессон: «Эффект от внедрения  системы я почувствовала сразу. Так получение отчета о работе нужного мне подразделения занимает не более 3-х минут[1]  За счет визуальной картинки с места (были установлены web-камеры на сройплощадках – примечание автора) сразу стало видно, кто работает, а кто составляет отчеты. У меня в приемной перестал толпиться народ потому, что сократилось число откомандированных в головной офис». Ее поддерживает начальник отдела кадров: “Раньше на оформление одного работника мы тратили 1,5-2 часа времени и это в лучшем случае, а сейчас максимум 40 минут. Не надо звонить в отделы: охраны труда и ТБ, бухгалтерию, ОТиЗП и  на склад, т.к. данные поступают им оперативно. Мы уже не ведем кандидатов на инструктаж, а инженер по ТБ приходит в комнату переговоров и пока мы оформляем сотрудника, он проводит инструктаж по ОТ и ТБ, а после, пока подписываем приказ о приеме на работу у зам.генерального, сотрудник получает спецодежду на складе». Да и работники довольны внедренной системой вот, что говорит  водитель-крановщик Ильяс Аванесян: «В позапрошлом году я брал кредит в банке, и чтобы получить справки я ездил в офис 6 раз, а сейчас по мобильному телефону у себя на странице сообщил, что нужны справки для кредита и через два дня мне их старший отдал. Это удобно для нас».

 Заключение

Подводя итоги всего вышеописанного можно сделать вывод:

-        Потребность во внедрении все усложняющихся  систем управления информационными потоками возрастает с усложнением самой системы менеджмента;

-        Необходимость управления таким ресурсом как информация, возникает с возникновением потребности в качественном менеджменте;

-        Во внедрении системы информационного менеджмента заинтересованы не только руководители, но и все работники организации;

-        Несмотря на трудоемкость воспитания кадров для управления системой информационного менеджмента, мы имеем в наличии таких специалистов;

-        Система информационного менеджмента является общей частью не только системы управления в организации, но и проявлением ее корпоративной культуры.

А закончить данную статью мне хочется словами Генерального директора Агентства коммуникационного менеджмента «Принцип PR» и Председателя Клуба HR Digest Мирослава Кошелюка: «Секрет успешных интеграционных проектов не в тех или иных технологиях, а в «драйве», осознании целей и решимости их реализовать. Если таковой имеется, то все остальное прикладывается».


 

[1] "Рапорт руководителю" –позволяет организовать регулярное формирование и доставку ЛПР информации о текущем состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать "1С:Предприятие". Будучи единожды настроен, механизм "Рапорт руководителю" может в соответствии с заданным регламентом - например, каждый день в 19:30 или каждые 15 минут в течение дня - автоматически публиковать в интранете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде. В отчете приводится оперативный анализ данных по различным показателям деятельности предприятия: по выполнению производственных планов, по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движениям денежных средств в разрезе статей и т.д. Список показателей можно настроить индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании.

Для удобства анализа в отчете предусмотрено графическое представление данных: графики сравнения фактических показателей с запланированными или с такими же показателями за прошлые периоды

 

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.