Риски организации при HR- аутсорcинге.

Финансовый кризис вынуждает организации сокращать расходы на персонал, в том числе и за счет HR направления. При этом, хотя внутренние бюджеты компаний и сокращаются, они все равно вынуждены инвестировать в персонал, и эта необходимость подталкивает руководителей к поиску альтернативных, финансово более привлекательных вариантов. Одним из способов снижения издержек  в этом случае является HR – аутсорсинг. Но необходимым условием рентабельности этого шага является умение предприятия точно оценивать риски.

В предкризисное время у управленцев очень прочно утвердилась идея о невозможности отследить  рентабельность инвестиций в персонал. Последствие такой идеологии повсеместное в условиях кризиса снижение затрат «на человеческие ресурсы». Не секрет, что с началом кризиса  во многих компаниях сокращению в первую очередь подверглись работники HR подразделений, а функционал HR-ов руководством был распределен: между топами и линейными  менеджерами, а также частично он был возложен на сотрудников смежных служб (бухгалтерию, секретариат и т.д.). Итоги последних трех месяцев показывают, что решение исполнять этот функционал «своими силами» не совсем верное, но и вопрос экономии средств  все также актуален для компании, именно поэтому для ряда компаний малого и среднего бизнеса встал вопрос и передаче этой функции на аутсорсинг. HR аутсорсинг предполагает передачу заказчиком различных функций, связанных с HR технологиями, сторонней компании, оказывающей HR услуги. Если до недавнего времени такое направление как комплексное HR [1]обслуживание сторонней фирмой в России находилось в зачаточном состоянии, то в последнее время на рынке наблюдается стремительный рост услуг данного вида. Компании и раньше оказывали услуги в HR области, но предлагались они как узкоспециализированные, например подбор персонала кадровым агентством или проведение тренингов на базе учебного  центра. Сейчас возник спрос на «пакетный» или «комплексный» HR аутсорсинг. Хотя этот вид аутсорсинга занимает пока что небольшой процент от общих предложений на рынке услуг, но скорость заключения договоров в HR направлении  позволяет говорить, что компании, работающие на этом рынке, находятся в зоне «голубого океана»[2]. Спрос на эту услугу, прежде всего, связан с тем, что руководители многих компаний ещё не готовы или не могут себе позволить тратить большие деньги на содержание собственной высококвалифицированной службы, а потребность в исполнении функционала есть. Но в этом  в случае, заключая договор на HR аутсорсинг, компания не только доверяет функции, связанные с подбором, обучением, конструктивным увольнением, кадровым делопроизводством, мотивацией, расчетом заработной платы, внутренним PR и т.д., сторонней организации, но и приобретает риски, связанные с администрированием этого договора. Давайте рассмотрим риски предприятия при заключении договора на «комплексный» или «пакетный» HR аутсорсинг:

  1. Риск непонимания  основ HR аутсорсинга. Компания не "передаёт" часть своих сотрудников в стороннюю фирму, которая нанимает их на работу и впоследствии решает все кадровые вопросы (это HR аутстаффинг[3]). При HR аутсорсинге компания подрядчик осуществляет все работы, обусловленные договором, силами своего штатного персонала и в случае возникновения претензий по качеству и срокам  исполнения HR функционала претензии необходимо предъявлять ей, а не исполнителю. Снизить риск в данном случае возможно, только если в договоре  со стороны подрядчика закреплен менеджер проекта, который отвечает лично, в том числе и перед заказчиком за качество и сроки представления услуги.
  2. Риск непонимания индивидуальности заказчика. Каждая компания имеет свое «лицо», которое складывается  как мозаика из многих составляющих: здесь и отраслевая специфика, и особенности корпоративной культуры, и история развития фирмы, и много еще чего. Компания поставщик HR услуги обязана для качественного исполнения всех пунктов договора досконально разбираться в специфике своего заказчика, при этом правда возникает другой - информационный риск. Здесь надо упомянуть и о риске подрядчика, зачастую возникает  невозможность выполнения некоторых задач из-за ограничении в предоставлении информации. Именно информационный риск  сдерживает развитие комплексного HR аутсорсинга. При этом Подрядчики ссылаются на то, что одно дело реализовать проект в условиях ограниченного доступа к информации, а другое дело – отвечать за результаты процесса, если тебе не предоставлены необходимые, прежде всего информационные, ресурсы. Снизить эти риски для каждой из сторон, можно путем закрепления в договоре пунктов о порядке и объеме обмена информацией.
  3. Риск развития. Что бы там ни говорили о своих продуктах HR поставщики, совокупная стоимость HR инфраструктуры, вместе с развитием компании-заказчика, будет расти вверх. Следовательно, будут требоваться новые HR решения и HR услуги и тогда стоимость договора для  компании-заказчика теряет свою привлекательность, наличие собственной HR службы становится более выгодным решением. При  создании собственного HR подразделения заказчик иногда делает предложение возглавить направление Менеджеру проекта от подрядчика и  такой сценарий развития событий необходимо обговорить заранее.
  4. Риск отсутствия опыта или неопытность в процедурах соответствия. В ситуации кризиса компании, предоставляющие ранее одну из HR услуг на условиях разового, эпизодического или случайного характера пытаются освоить новую для себя нишу. Так специалисты в области бухгалтерского учета или аудита, кадровые и тренинговые агентства, стали предлагать комплексный НR- аутсорсинг, но наличие квалифицированных специалистов в одной из областей управления персоналом не гарантирует предоставление качественной услуги в других областях HR-менеджмента. Для снижения этого риска достаточно узнать историю договоров компании и менеджер проекта обязательно должен иметь в прошлом опыт работы на предприятии вашей отрасли.
  5. Риск нестабильности подрядчика или менеджера проекта. Ни какой прошлый опыт подрядчика не поможет уберечься от риска, связанного с не оперативностью его работы, за частую он возникает, если менеджеру проекта со стороны подрядчика не предоставляют рабочее место, и он работает удаленно, выезжая на место по мере необходимости. Можно констатировать как факт, что низкая доступность и необходимость «вызывать» подрядчика ведет к сложности постановки перед ним срочных задач.
  6. Риск отсутствия стандартов и методологии. Этот риск возникает при работе с вновь созданными организациями, у большинства компаний работающих 2-3 года на этом рынке уже давно имеются формализованные стандарты качества и инструкции. Для снижения последствий этого риска необходимо еще на момент отбора компании-подрядчика запросить у них для ознакомления стандарты качества и типовую инструкцию по работе с заказчиком.
  7. Риск отсутствия организационной вовлеченности, как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Это большая  проблема, с которой стороны сталкиваются во взаимоотношениях при комплексном HR аутсорсинге. К сожалению, сам процесс заключения договора чаще всего сопряжен с такими трудностями, что после его заключения компания заказчик забывает, что часть работы она делегировала подрядчику, а менеджер проекта не умеет выявить потребности заказчика в той или иной оперативной работе. Снижение риска на данном этапе возможно не только активной работой со стороны подрядчика, но и ознакомлением всех работников заказчика услуги по каким вопросам договора они могут обратиться к менеджеру проекта подрядчика.
  8. Риск отсутствия надлежащего контроля/мониторинга как со стороны заказчика, так и со стороны руководства фирмы подрядчика. Тоже очень часто возникающая проблема во взаимоотношениях заказчик-подрядчик. Возникает он тогда, когда нет четко отраженной схемы работы, руководство фирмы-заказчика не требует ежемесячного отчета-анализа о проделанной  работе от менеджера проекта, а довольствуется лишь актами о выполненных работах. Чтобы свести подобный риск к минимуму, стоит следовать двум основным принципам: постоянный контроль за аутсорсером и обеспечение его «прозрачности» перед потребителем услуги. Данный риск не возникает, если ежемесячно руководитель фирмы заказчика  утверждает план работы менеджера проекта на следующий месяц и по истечении которого оперативно заслушивает  его отчет о проделанной работе, а также дает обратную связь руководству фирмы подрядчика.
  9. Риск потери критических знаний для бизнеса внутри компании. Персонал одна из основ развития бизнеса и отсутствие информации, куда и как он развивается, чревато большими проблемами в будущим. У компаний давно работающих на рынке комплексного HR аутсорсинга механизм коммуникаций в организации всегда является «личным ноу-хау». Для того чтобы снизить последствия данного риска, компания заказчик еще до подписания договора должна быть ознакомлена с «технологией информационного менеджмента компании-подрядчика», которая будет применяться внутри компании и при необходимости внести свои поправки и дополнения в нее.
  10. Риск ожидания невероятного результата. Компания-заказчик, заключив договор на комплексный HR аутсорсинг, считает, что теперь:

-        Рекрутинг будет обеспечен в минимальный срок, т.е. завтра, но даже наличие в составе фирмы подрядчика своего собственного кадрового агентства, не гарантирует быстрого закрытия вакансии, если не соблюдено условие:

цена (заработная плата)= качество (требования к квалификации)

-        Обучение персонала даст немедленный эффект. Но обучение ни когда не будет эффективным, если менеджер проекта не обеспечил комплексность решения вопроса, т.е. не решил с заказчиком: зачем нужно обучение, какая выгода компании-заказчика и обучаемого от проведения обучения, что и как изменится после обучения и т.д.

-        Конструктивное увольнение работника позволит расстаться с ним на следующий день без существенных моральных и финансовых затрат. Технология конструктивного расставания с персоналом чаще всего требует большой подготовительной работы, но в условиях финансового кризиса приходится учитывать и выплаты высвобождаемому работнику.

-        Внедрение изменений в системе оплаты труда произойдет «с понедельника», т.е. в один день будут разработаны KRI и KPI[4], которые будут приняты к исполнению всеми членами коллектива. Но внедрение изменений - это большая работа, в т.ч. PR менеджера от фирмы-подрядчика и она должна вестись совместно с руководством компании-заказчика (это отдельный проект в рамках действующего договора на HR аутсорсинг).

-        Мотивация персонала на труд возрастет в арифметической прогрессии. Но для повышения производительности труда персонала, компания предоставляющая HR аутсорсинг может только провести оценку,  выработать рекомендации. А вот если фирма-заказчик примет их помощь, создать проект и участвовать наравне с руководством в его реализации.

-        При оценке персонала руководству компании ничего делать не придется, т.е. придут, оценят и выдадут готовый результат. Но результат в этом случае будет «не совсем достоверный». Наиболее достоверные данные по оценке сотрудника возможно получить только при совместном  участи в  процессе и руководителя, и смежников.

-        Расчет заработной платы не будет вызывать нареканий. Но чтобы у работника не возникали вопросы по начисленной сумме их необходимо объяснять и для этого менеджер проекта должен потратить время на работу с каждым работником, имеющим вопрос (что необходимо отразить в договоре). Кроме того для снижения риска по возможным претензиям налоговой службы лучше всего фирме заказчику  оставить за собой вопрос начисления налогов или заранее обговорить вопрос контроля  за данным параметром.

-        Юридическое и PR сопровождение возможно по всему спектру вопросов возникающих у руководства компании-заказчика, но то, что не прописано в договоре как предмет договора, не подлежит исполнению.

-        HR делопроизводство – не требует особых знаний и поэтому его может вести любой секретарь и поэтому нам не надо контролировать этот процесс. Но в случае проверки государственными органами, претензии будут предъявлять не фирме подрядчику – следовательно контроль представителя компании-заказчика обязателен.

-        HR аудит не только выявит слабое звено в HR инфраструктуре, но обеспечит наличие инноваций, без особых усилий со стороны заказчика для решения выявленной проблемы.

  1. Риск провала реализации проекта HR аутсорсинг. При заключении договора услуг компании в первую очередь обращают внимание на финансовую сторону договора (чаще всего она финансово более привлекательна, чем содержание своей службы), но при этом забывают о проработке вопросов о том, каких результатов они хотели бы достичь, отдав этот функционал на аутсорсинг. Снизить этот риск возможно, если заранее и подрядчик и заказчик договорятся о предмете договора и результатах оценки успешности проекта.
  2. Риск предъявления подрядчиком требований, которые для заказчика неудобны. Гораздо проще собственного сотрудника заставить делать что-то определенным образом, чем заставить подрядчика поменять принятую стандартную технологию. В этом случае необходимо не просто сесть за стол переговоров, но и понять, что стоит за тем или иным требованием.

Поскольку всегда будут существовать известные и неизвестные риски (даже без привлечения подрядчиков на аутсорсинг) в области HR инфраструктуры организация  должна их знать, чтобы спланировать управление ими:

  1. Кадры. Всех HR специалистов можно поделить на «стратегов» и «тактиков». Первых в основном интересуют показатели качества и эффективности работы HR –подразделения и вопросы развития HR -системы. Такие люди, как правило, тесно общаются со всеми бизнес - подразделениями, пытаясь понять, что требуется бизнесу и какие в связи с этим вопросы возникнут в будущем. Вторых в основном интересует, как выполняется текущая работа  и их обязанности в основном сводятся к решению различных вопросов сотрудников. Риск организации заключается в том, что «стратеги» не имея возможности внедрять постоянно инновации, теряют интерес к месту работы (они даже в условиях кризиса рынка труда быстро находят новое место работы), а «тактики» не могут решить все задачи, возникающие в сфере HR решений. А этих задач с каждым месяцем будет накапливаться всё больше и больше. Тогда возникает задача перед топ менеджментом аудита HR инфраструктуры, и при необходимости помощь в реинжениринге ее. После проведенной специалистом работы, система начинает функционировать самостоятельно, пока в ней не произойдёт сбой и опять возникает задача аудита HR. Риски организации при этом из-за скачкообразности развития  HR системы велики и могут привести к существенным финансовым потерям. Снижение данного риска происходит за счет периодического аудита HR–системы независимым HR-аудитором (консультантом).
  2. Сроки. Сотрудник может всегда аргументировано объяснить, почему он не выполнил в установленный срок задание. При аутсорсинге заказчик получает результат, а не подготовительные работы, так как компания - поставщик услуги уже владеет технологией выполнения задач. Если заказчик ощущает, что этой технологии нет и идут разговоры о погружении в проблему, то от услуг такого поставщика нужно немедленно отказаться.
  3. Четкость позиции. Подрядчик точно знает, что он должен сделать. В отличие от него сотрудники внутри организации имеют свои интересы, не соответствующие декларируемой руководством цели, что приводит к нее не реализации.
  4. Простота маневра. Как правило, заменить поставщика при четко построенных взаимоотношениях с ним (т. е. при его полной отчетности) несложно, с сотрудниками расстаться сложнее.

Итак преимущества аутсорсинга очевидны – это мгновенный доступ к квалифицированным кадрам и упрощение вспомогательных процессов. Именно поэтому, комплексный HR аутсорсинг сейчас набирает популярность у малых и средних компаний. В нем все прозрачно и конкретный менеджер не может избежать ответственности за свои провалы. К тому же риски бизнеса в случае комплексного HR аутсорсинга существенно ниже для данных компаний, да им «не с руки» заниматься непрофильной деятельностью. Но по мере того как перед большими компаниями встает задача оптимизации производительности труда, аутсорсинг и им начинает казаться все более привлекательным вариантом организации дел. Конечно, это возможно лишь при зрелости рынка данной услуги, и  тут возникает последний риск, который связан с незрелостью российского рынка услуг аутсорсинга. Не стоит питать иллюзий: компаний, готовых предоставить комплексный HR аутсорсинг пока действительно немного. Есть выбор на рынках IT, PR, рекрутинга, тренингов, транспорта, юриспруденции, телекоммуникаций, зреет рынок аренды специалистов (HR аутстаффинг). Но в остальных секторах проблема стоит, и стоит остро - и это основное препятствие на пути комплексного HR аутсорсинга.

 


 

[1] Комплексный HR аутсорсинг - передача организацией всех HR процессов на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, в этом случае на аутсорсинг передаются обычные функции для профессиональной поддержки и бесперебойной работоспособности HR системы на основе длительного контракта (не менее 1 года).

[2] Голубой океан – это нетронутые участки рынка, которые дают возможность неограниченного роста и высоких прибылей. Авторы концепции(предложена профессорами бизнес-школы INSEAD W. Chan Kim и Renée Mauborgne в 2004 году) предлагают воспринимать рыночную Вселенную как два океана – алый и голубой. Алый океан символизирует известные на сегодняшний день отрасли, границы которых определены, а правила игры всем известны.

[3] HR аутстаффинг подразумевает вывод  работников за штат предприятия.

[4] КRI - ключевые показатели результативности работника

[4] КРI - ключевые показатели эффективности работника

 

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.