Нормативы численности и затрат на персонал на примере производственной компании.

С приходом новой экономической действительности многие руководители задумались об оптимальности затрат на персонал. И если их первым посылом и было решение о сокращение персонала, то потом задумались и поняли, что при осуществлении такого решения велик шанс не выжить, так как при сокращении издержек на персонал можно потерять и свои конкурентные преимущества. Для производственных компаний с их высокими производственными издержками вопрос об оптимальности численности и затрат на персонал стоит наиболее остро. И если количество работающих на производственной линии регламентируется технологическим процессом, то по поводу количества административно управленческого персонала, кто только не позволяет себе делать комментарии. Как обосновать оптимальность численности и затрат на «производственную надстройку» каждое предприятие решает индивидуально, но очень показателен опыт производственной компании работающей по производству товаров повседневного спроса. Вопросами оптимизации численности и затрат на персонал они озаботились в начале ноября 2008 года и в течение двух месяцев решили для себя эту производственную задачу. Работа по нормированию затрат и определению оптимальных нормативов численности велась параллельно на основе проектного подхода. Раздел проектирование в проекте по определению нормативов численности и затрат состоял из шести подразделов (вех):

  1. Определение бизнес процессов верхнего уровня и обучение ряда работников основам бизнес проектирования – 1 неделя;
  2. Самофотография рабочего времени- 2 недели (1 неделя окончание месяца и 1 неделя начало месяца);
  3. Расчет нормативов численности персонала с учетом данных фотографии рабочего времени – 1 неделя
  4. Расчет фонда труда для  подразделений и вилки зарплат для грейдов - 1 неделя (параллельно с пунктом 3)
  5. Оптимизация и формализация бизнес процессов с учетом данных фотографии рабочего времени  и возможностей компании по оплате труда– 2 недели;
  6. Составление штатного расписания, локальных нормативных актов, проработка с ключевыми работниками возможных рисков от внедрения новой цепочки бизнес-процессов, подготовка к внедрению инноваций – 1 неделя;

На этом подготовительный этап был завершен, и компания приступила к этапу «проектирование».

Определение бизнес процессов верхнего уровня.

Так как часть производственных бизнес процессов была описана при модернизации производственных цехов, то проектировщиками эти даные были взяты за основу, именно с их учетом строилась модель «как есть?». Для  этого руководство определилось с деревом бизнес-процессов компании (основными, обеспечивающими и бизнес процессами управления).

Так к основным бизнес-процессам оно отнесло:

-        Производство продукции (в организационной структуре это цеха  1 и 2, а так же отдел технологического и производственного контроля);

-        Коммерческо - логистическую цепочку (в организационной структуре это коммерческое, логистическое и оформления заказов подразделения);

В перечень обеспечивающих процессов были включены:

-        Административно-хозяйственное обеспечение (административно-хозяйственный отдел, закупок сырья, безопасности и аппарат генерального директора);

-        Информационное обеспечение (IT отдел);

-        Бухгалтерский и налоговый  учет (бухгалтерия);

-        Правовое обеспечение (договорной и юридический отделы, а так же служба по работе с акционерами);

За бизнес процессами управления  были закреплены:

-        Товарно-рыночное направление (в организационной структуре это - маркетинга, новых товаров, планирования – ценообразования (ПЦО),рекламы и PR отделы);

-        Финансовое направление (в организационной структуре это отделы финансов, управленческого учета и контролинга, бюджетирования);

-        По работе с персоналом (в организационной структуре это отделы: по работе с персоналом, обучения, организации и оплаты труда, охраны труда);

Проанализировав выделенные бизнес процессы и организационную структуры руководство компании, пришло к выводу, что структурные подразделения не подлежат изменениям в организационном плане. Параллельно производился анализ распределения ответственности по подразделениям, но так как распределение зон ответственности вызвало множество споров в коллективе, то было решено начать процесс самофотографии рабочего времени и на следующем этапе вернуться к решению вопроса построения матрицы ответственности.

Самофотография рабочего времени.

На совещании административного персонала и в местной прессе руководство компании объяснило важность и проблемность этого вопроса, а так же затронуло тему возможности проведения изменений по результатам самофотографии рабочего времени. Для проведения самофотографии рабочего времени в стандартный бланк ФРВ были внесены пункты необходимые для решения локальных задач. Самофотография рабочего места проводилась так:

1.    Работник самостоятельно после проведенного накануне инструктажа заполнял таблицу:

№ п/п

Что наблюдается

Выполнено

Текущее время

Продолжительность,  мин

Работа передана (смежнику наименование должности, поставщика, покупателя)

Индекс или код бизнес процесса

Личная отметка о важности/необходимости данной операции

Пункт должностной инструкции

 

Начало наблюдения

 

9:05

 

 

 

 

 

1

Разговор с поставщиком ХХХ с требованием прислать документы на поставку от 17.1.2008 в соответствии с требованием нашей бухгалтерии

80%

9:10

15

Бухгалтерия

Кривцова М.

2.14

В

2.28

2

Проинформирована бухгалтер Кривцова М. о сроках закрытия задолженности по документам

100%

9:12

6

-

2.14

НОВ

2.28

 

2.    Ответственный за проведение  фотографии рабочего времени в подразделении в конце рабочего дня собирал все листы учета  наблюдений. Потом сдавал их в отдел «организации и оплаты труда».

3.    Инженер в отделе организации и оплаты труда, после незначительной обработки, сводил данные  в единые по содержанию работы и полученными данными заполнял форму ФРВ-1С (образец рисунок 1)

В конце следующего рабочего дня инженер из отдела «организации и оплаты труда» подписывал форму ФРВ-1С  у работника и его непосредственного начальника.

1.    Далее форма поступала к проектировщикам с целью поиска возможных вариантов оптимизации работы на конкретной должности и для конкретного работника.

Расчет нормативов численности персонала с учетом данных ФРВ.

Для определения численности персонала для каждого подразделения было решено, что целесообразнее использовать в качестве примерных  расчетные нормативы времени полученные при самофотографии рабочего времени, а не пользоваться «Отраслевыми укрупненными нормативами времени для предприятия» так как они содержали показатели, разработанные в 1987 году и во многом были устаревшими. В результате обработки формы ФРВ-1С была составлена таблица, где норматив времени был определен, как среднеарифметическое имеющихся показателей (слишком «крайние» показатели в расчетах не участвовали). Так для коммерческо - логистической цепочки «Таблица нормативов времени» выглядела так:

Наименование операции

Единица измерения

Норматив времени, чел.-час

Оформление заявки на поставку товара

Одна заявка

0,25

Но не по всем процессам у проектировщиков были на этот момент данные о затрачиваемом времени на ту или иную операцию и поэтому они воспользовались методом экспертной оценки. Процедура экспертизы состояла в том, что работник и его непосредственный начальник не зависимо друг от друга по каждому виду работ давали оптимистические и пессимистические оценки времени их выполнения, т.е. минимальное/максимальное время. После сбора результатов от всех экспертов проектировщики производили обработку полученных данных. Если данные имели большой разброс, то процедура экспертизы повторялась с привлечением еще дополнительных экспертов (смежников) до тех пор, пока эти данные о трудозатратах не имели  усредненный вид. Так на основании нормативов времени и «

Перечня бизнес процессов компании»(который  был сформирован на основании  данных фотографии рабочего времени и дополнении экспертов) был произведен расчет  и был получен документ «Экспериментально полученные нормативы численности».

Параллельно с этим процессом  работникам отдела по работе с персоналом было поручено получить данные о количестве персонала занятого в том или ином процессе у конкурентов и если возможно, то и величину затрат времени на ту или иную операцию. Так на основании данных службы персонала были получены «Данные о нормативах численности персонала в подразделениях у конкурентов».

Кроме этого для окончательной оценки нормативов численности были использованы «Данные о нормативах численности исходя из возможностей оплаты труда».

Расчет фонда труда для  подразделений и вилки зарплат для грейдов.

Для компании было важно не только определить нормативы численности исходя из функциональной загрузки персонала, но и при этом учесть финансовые возможности компании по оплате труда персонала. Для этого воспользовались официальными данными о расходах на персонал  в зависимости от величины годового дохода и отраслевой принадлежности. Так  согласно данным Human Capital Management: CFO Research Services на предприятиях легкой промышленности затраты на персонал составляют 32%. Но наша компания не могла себе позволить такого размера отчислений, поэтому было решено, что 12% выручки компания отчисляет в фонд оплаты труда, 2% выручки – премиальный фонд/KPI и 1% выручки – компания тратит на обучение и рекрутинг специалистов. При этом  первоначально при проектировании фонд оплаты труда распределялся согласно

Золотому правилу менеджмента:

Золотое правило менеджмента

Диапазон расходов в ФОТ

min (оптимальный)

max

Основные бизнес процессы

37,50%

50,00%

Бизнес-процессы управления

31,25%

25,00%

Обеспечивающие процессы

31,25%

25,00%

 

С учетом сложившейся практики распределения ФОТ в компании было решено, что он распределяется так:

-                   Основные бизнес процессы – 46,5 %

-                   Бизнес-процессы управления – 26,0%

-                   Обеспечивающие процессы – 27,5 %

При этом фонд оплаты труда, не содержит выплат мотивационного характера т.е. оплата премии/KPI.  На основании этих  расчетов были сформирован отчет «Данные о нормативах численности исходя из возможностей оплаты труда».

Отдел по работе с персоналом подготовил отчет по вилке оплат специалистов каждого подразделения на рынке труда и расставил коэффициент возможности быстрого его рекрутинга. В результате отделом по работе с персоналом был сформирован отчет «Рекомендуемые данные о заработной плате работника компании». На основе этих данных проектная группа сформировала «Дерево по оплате труда в компании».

Оптимизация и формализация бизнес процессов.

Приступая к работе по оптимизации бизнес-процессов с целью расчета оптимальной численности и загрузки персонала компании, проектировщики имели:

-        Перечень бизнес процессов компании

-        Экспериментально полученные нормативы численности;

-        Данные о нормативах численности персонала в подразделениях у конкурентов;

-        Данные о нормативах численности исходя из возможностей оплаты труда;

-        Рекомендуемые данные о заработной плате работника компании.

Все эти документы были тщательно проанализированы и по тем подразделениям, где данные не сходились, были проведены работы по оптимизации. Например, у конкурентов в отделе технологического и производственного контроля работало меньше специалистов, чем в нашей компании, при аналогичном функционале. Поэтому проектировщики стали работать над вопросами загрузки и уменьшения количества отчетов для смежников. В бухгалтерии другая ситуация каждый работник получал меньшую заработную плату по сравнению с компанией конкурентом, но совокупные расходы по бухгалтерии из-за большего количества работников были выше. Кроме того средняя загрузка по бухгалтерии составляла 75% от нормы рабочего времени. Главный бухгалтер, ознакомившись с данными исследования самостоятельно предложила новую организационную структуру подразделения, с перераспределением функций между бухгалтерами и высвобождением, части персонала. Но при этом оставшиеся стали получать большую оплату труда. Хотя по подразделению все равно была экономия по сравнению с предыдущей ситуацией.

В результате оптимизация бизнес процессов была достигнута за счет:

-        Перераспределения функционала и увольнении «высвободившихся».

-        Стандартизации и систематизации внутренних документов/отчетов и исключении дублирования информации.

-        Оптимизации загрузки административно – офисных сотрудников.

Все это привело к тому, что можно было приступить к подготовительному этапу  перед внедрением новой структуры, а именно:

-        Составление нового штатного расписания,

-        Разработка новых внутренних локальных нормативных актов и должностных инструкций,

Для снижения рисков от внедрения инноваций все изменения были проработаны с ключевыми работниками на предмет выявления нестыковок и недоработок.

Заключение.

Итогом проектной работы послужило то, что проектная группа возглавляемая генеральным директором смогла в течение двух месяцев подготовить новое «Штатное расписание компании» с учетом оптимального расчета численности и затрат на персонал. Выигрыш компании был в сокращении на 16,93 % персонала компании и  на 24% фонда оплаты труда. Кроме того в результате проработки вопросов информационных потоков и «недопущению дублирования информации» повысилась мотивация к труду у среднего звена административного персонала. В процессе реформирования участвовало 9.2% от всех сотрудников компании и 3 консультанта. Кроме того доля тех кто занимался самофотографией своего рабочего времени составляет 91,3% персонала. Очень многим сотрудникам во время  «Подготовительного этапа» приходилось трудиться в напряженной обстановке, так например генеральный директор ежедневно тратил по 3 рабочих часа в течении 2-х месяцев. В основном  в процессе по оптимизации численности и расходов на персонал все тяготы легли на топ и мидл менеджмент, подразделение по работе с персоналом и отдел организации и оплаты труда.

Отталкиваясь от опыта данной компании, можно сделать следующие заключения, что:

-        Почти в любой компании не смотря на то, что вроде бы персонал загружен на все 100%, но если попробовать перераспределить функционал и убрать «не нужные» компании функции всегда найдется место «оптимизации»;

-        Всегда есть дополнительные ресурсы рабочего времени и если их заполнить, то возможно сократить численность и расходы на персонал;

А мнение, что работа по нормированию численности персонала требует длительных временных ресурсов не всегда верно, все зависит от слаженности команды и ее готовности к переменам.

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.