Оценка персонала:

прошлое и будущее - новые технологии и подходы в оценке персонала

В СМИ последнее время все чаще звучит мысль, что глобальный кризис изменит российскую – экономику до неузнаваемости. Сырьевые корпорации утратят могущество. Инновации, лежавшие под сукном монополий, пойдут в ход. Но в этом случае необходим персонал – способный не просто выжить в  условиях кризиса, но и завоевывать «новое жизненное пространство». Совершенствование систем управления персоналом характеризуется со стороны управленцев усилением интереса к оценке персонала. И тогда они задают вопросы HR-ам: как отобрать работников с учетом конкретных задач и масштаба компании? Как оценить с кем из сотрудников компании « по пути»?

Оценка,  аттестация, система оценки или что мы оцениваем?

Как консультант, встречаясь с заказчиками, очень часто сталкиваемся с неоднозначностью толкования термина – оценка. Чаще всего путаница в понятиях связана с тем, что актуальная на сегодняшний день литература по оценке персонала является переводной или в ее основе лежит западный опыт оценки. Так, что попытаемся договориться с терминами:

Система оценки персонала - система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции (критерия оптимальности). Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).

Система оценки персонала  включает в себя следующие виды оценки :

  1. Аттестация объекта (работника)- процедура определения ценности(цены) направленная на подведение итогов деятельности объекта объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем.
  2. Оценка объекта (работника)– проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта, которые заключаются в том, чтобы убедиться, что были должным образом, выбраны и применены методы управленческого воздействия на объект.

Если раньше (да и сейчас в некоторых компаниях) в основном работодатели пытались оценить одну из функций (лояльность, профессионализм и т.д.), то сейчас все больше и больше руководителей интересует, как оценить совокупный человеческий ресурс предприятия. При этом оценка человеческих ресурсов иногда заменяется оценкой кадрового потенциала (как составляющей стоимости предприятия). Это не совсем верно, так как для оценки стоимости компании важно не то, какую прибыль я могу получить в будущем, а то, что я имею сегодня и сейчас. Именно поэтому оценка человеческого ресурса так важна для оценки стоимости активов предприятия. Так чем же отличается оценка человеческого ресурса от оценки человеческого капитала:

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ– это экономически активный, трудоспособный персонал организации, который позволяет работодателю в настоящее время извлекать максимум полезности из имеющихся у него знаний, умений и навыков .

Кроме оценки работников как человеческого ресурса  в нескольких продвинутых (в HR направлении) компаниях  измеряют так же и человеческий капитал.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ - общеизвестное, но трудноопределимое в России понятие, включающее в себя в широком смысле - аккумулированную (совокупную) сумму знаний, умений, навыков, которые могут быть использованы работодателем для получения прибыли, богатства. Для оценки человеческого капитала мы можем применять как один из методов оценку кадрового потенциала.

На сегодняшний день малое количество российских компаний готово измерять недополученную от работника прибыль (это скорей всего наш день завтрашний),  поэтому мы более подробно остановимся на том, что востребовано рынком – это оценка функций и оценка человеческих ресурсов. При этом, не смотря на то, что мы измеряем: одну из функций или совокупные человеческие ресурсы - система оценки как технология  неизменна. Изменяется только методика и требования к оценке персонала.

Виды оценки

Так в настоящее время  в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала (которые можно  классифицировать):

1.    По объекту оценки персонала

Можно различить оценку персонала по объекту оценки на оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации.  Основное отличие этих двух видов оценки заключается в различиях наборов инструментов и методов оценки.

2.    По цели проведения оценки

Количественная - данный вид оценки применяется для определения результативности труда сотрудников.

Качественная- этот вид оценки позволяет оценить личностные качества сотрудника.

Комплексная - по сравнению с вышеописанными видами оценки данный вид позволяет получить более точную оценку.

Методы оценки

Следующим шагом следующим за выбором вида оценки является подбор метода ее проведения:

1.    Метод анкетирования - один из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант.

2.    Интервью.

3.    Описательный метод оценки - оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого. Этот метод часто используется как дополнение к другим методам, так как не предусматривает четкой фиксации результатов.

4.    Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

5.    Рейтинг или метод сравнения - данный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого и позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

6.    Метод классификации - этот метод основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

7.    Метод сравнения по парам - данный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.

8.    Метод фиксированного распределения - при данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например: 15% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 45% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, Итого: 100 %

9.    Метод оценки по решающей ситуации - для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем.

10.  Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

11.  Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

12.  Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

13.  Метод "АВС - анализ персонала" - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования.

14.  Метод независимых судий. - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильно или нет ответил оцениваемый.

15.  Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой «круговую оценку» сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основное достоинство заключается в возможности получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, а так же высокую степень объективности оценки.

16.  Метод центров оценки. - с помощью этого метода решаются две задачи:

·         выясняются личные и деловые качества работника;

·         определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

17.  Метод деловых игр. - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Деловые игры при оценки проводятся чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

18.  Метод “ASSESSMENT CENTER” - в рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

19.  Метод оценки на основе моделей компетентности - модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

20.  Метод управления посредством постановки целей. - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

21.  Метод функционально-стоимостной оценки — методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

Прошлое, настоящее и будущее оценки

Требования к оценке персонала в каждой организации - конечно разные, но их можно объединить в группы, так если принять как аксиому, что:

-        каждая система управления имеет свой жизненный цикл[1],

-        вся система управления бизнесом - это  сотрудники, которые его создают.

-        система управления сотрудниками не состоятельна без оценки того, чем она управляет,

Тогда, можно сделать вывод, что требования к оценке персонала так же изменяются в зависимости от жизненного цикла организации.

Оценка отдельных функций была востребована всегда, вспоминая 90-е годы прошлого века, когда большинство компаний находились в стадии тусовка, т.е. управленческие  решения, как и оценка принимались на основе интуиции и при этом, были востребованы такие технологии как детектор лжи. Оглядываясь  на этот период требования  к оценке персонала можно сформулировать - как запрос на контроль - лояльности или коммуникабельности работника.

Но время прошло, и большинство компаний вступило в другую стадию развития механика, при которой  главное качественно исполнять предписанный (формализованный) функционал. Как следствие изменились требования к оценке персонала, так важной функцией явилась оценка профессионализма, компетенций, обучаемости. При этом  требования к лояльности и коммуникабельности не были отменены, но претерпели изменения в трактовке. Так при оценке лояльности давали такое определение консультантам DeTech:

Работники  компании находящиеся в стадии развития тусовка:

Лояльность – это склонность долго работать в одной компании

А работники  компании находящиеся в стадии управленческого развития - механика:

Лояльность – это готовность сотрудника честно работать, соблюдать конфиденциальность информации, этические нормы поведения в коллективе в обмен на соответствующее отношение со стороны руководства компании.

При этом в стадии развития – целевое управление работники  формулируют лояльность так:

Лояльность – это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения открытость своих трудовых мотивов для организации

Наверное, в четвертой стадии развития – управление качеством будет так:

Лояльность – это черта человека, заключающаяся в готовности не наносить ущерба компании своими действиями или бездействием, при которой он работает не только за деньги, но еще и по идейным соображениям.

В стадии развития целевое управление оценка персонала приобретает архи важное значение т.к. нельзя просто сформулировать цель, необходимо обеспечить ее SMARTность, а для этого важно не только на первоначальном этапе произвести оценку потенциала работника, но и контролировать его как  в реперных точках, так и в точке достижения конкретного результата.  Оценка персонала в этом случае базируется не только на КRI (ключевые показатели результативности), МВО (оценка по целям) и стоимости при этом работника, но и на всех ранее оцениваемых показателях. Наличие данных показателей позволяет  говорить о  сложившейся системе управления оценкой, когда оценивается не только отдельный функционал, но существует набор показателей всесторонне описывающих работника. При этом сумма оценок каждого работника  плюс анализ полученных результатов дает возможность компании говорить об оценке ее человеческого ресурса.

Но жизнь не стоит на месте и компании будут развиваться и дальше в направлении управление качеством  при этом в оценке персонала будет важным фактором являться сбалансированность использования ресурсов используемых для достижения целевого показателя, а так же КРI (ключевой показатель эффективности). Для этого необходимо проводить всестороннюю комплексную оценку работника, которая лежит в основе управления жизненным циклом работника.

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАБОТНИКА — теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д.  

Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика  управления  развитием  работника, которая позволяет  в результате системного воздействия  на него и регулярной оценки (таб.1) его поведения изменить уровень его « профессиональной зрелости».


 

 

Стадия управления

Вид оценки

Метод оценки*

Практика оценки

Управление

 

качеством

 

Целевое

 

управление

Механика

Тусовка

Личностные качества:

Пункты

1-4

Оценка состояния или человеческого ресурса

Индивидуальные черты

Межличностные навыки

Мотивация

 

Уровень компетенций

Пункты

1-14

Потенциал развития личности:

Регулятивный потенциал

 

KRI или МВО

Пункты

1-20

Оценка эффективности или человеческого капитала

Потенциал развития личности:

Коммуникативный потенциал

Интеллектуальный капитал

 

Эффективность деятельности- KPI

Пункты

1-21

Качество управления:

Выделенными ресурсами

Человеческим капиталом

*Пункты методов оценки соответствуют порядковому номеру из раздела метод оценки

Таб.1 Система нарастания оцениваемых факторов при оценке Жизненного цикла работника.

 Уже сейчас существуют системы на основе IT технологий, которые позволяют формализовать данные оценки работника. Так программы 1С8 УПП (базовый вариант), SAP и другие  позволяют не только проводить анкетирование работников, но и обрабатывать эти данные. Но компании внедрившие систему управления персоналом HRM(HCM) уже сейчас имеют возможность всесторонне оценивать работников (рис.1) в режиме реального времени.

                                                                     

Риc.1 Пример комплексной оценки работника реализованной в  1С8 УПП

С внедрением HRM системы очень остро встает вопрос о разграничении зон ответственности между  HR службой и линейными руководителями. Интерпретация

Оценка персонала - чей функционал?

При внедрении HRM системы большинство компаний вынужденно принимает решение о разграничении зон ответственности между всеми вовлеченными в процесс работниками И если раньше могли существовать несколько параллельных бизнес процессов: когда оценку для собственных нужд проводил непосредственный начальник, оценивали работу (и имели декларируемое собственное мнение) каждый из смежников, а так же периодически проводили оценку/аттестацию представители кадровых служб, то внедрение HRM системы  заставляет унифицировать и центролизировать этот процесс.

На западе (ЕС) и на востоке (Япония) давно уже формализован процесс системы оценки: линейный менеджер (может с при влечением смежников) отвечает за оценку работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. При этом зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если  европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал).  В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен  - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. Но уже сейчас ясно, что формирование единой российской системы оценки персонала уже не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры оценки  и  клубы по оценке персонала, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.


 

[1] Под этапами жизненного цикла организации имеется в виду классификация, разработанная Е.Н.Емельяновым и С.Н.Поварницыной (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., «Психология бизнеса», М. 1998).

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.