ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В РАМКАХ ОБЩЕГО РЕФОРМИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

 

Оптимизация деятельности любой организации подразумевает реформирование и преобразование каждого бизнес-процесса без исключения, а уж логистика стоит в этом списке одной из первых. На примере конкретной торгово-производственной компании авторы показывают, как продуманная политика ее руководства способствует устойчивости организации к разного рода рыночным «потрясениям».

Даже самый поверхностный анализ деятельности компаний в условиях экономической нестабильности позволяет сделать вывод о неготовности многих организаций к реалиям кризиса, в связи с этим во многом интересен опыт компании, которая стала «готовить сани летом». На примере ЗАО «ХХ-Логистик» мы рассмотрим, как принимаемые руководителем решения кардинально влияют на работу компании.

Компания была организована в 1993 г., ее первоначальную деятельность можно охарактеризовать как оптовую торгово-закупочную: приобретение стройматериалов у российских и польских производителей (затем появились турецкие и китайские) и продажа их со склада в Москве. К 1998 г. компания имела устойчивый рынок сбыта в столичном регионе, открыла филиалы в других крупных городах России. Кризис, разразившийся в том же году, серьезно пошатнул ее положение на рынке, чтобы выжить, фирма начала продавать строительные материалы в розницу, товар доставляли покупателям на автомашинах сотрудников. Пришлось закрыть региональные филиалы, а имеющиеся там складские площади временно законсервировать или сдать в аренду. Однако данные шаги не принесли желаемого результата — компания, ранее входившая в список лидеров рынка стройматериалов, потеряла свои ведущие позиции. Понадобилось пять лет для того чтобы осознать, в насколько удручающем состоянии находятся дела фирмы. Товар продавался плохо, ценовая политика конкурентов была более привлекательной для потребителя, способ доставки товара на личном транспорте персонала морально (да и технологически) устарел. Еще год-другой — и компания могла объявлять себя банкротом, поэтому руководство приняло решение о продаже региональных активов (складских и офисных помещений, сдаваемых в аренду), переезде в область и активизации сотрудничества с фирмами, работающими в сегменте DIY[1] (они в то время активно выходили на российский рынок). В конце 2004 г. компания переехала в ближайшее Подмосковье и взяла в лизинг 15 новых автомашин. Поскольку приобретенные складские площади нужно было чем-то заполнять (свои товары занимали только 35% всех площадей), стало развиваться такое направление, как ответственное хранение чужого товара. В 2006 г. компания становится производственно–логистической — организации, арендовавшие соседние площади, съехали, руководство решило приобрести их и разместить там склады и собственное производство (столярный цех). Одновременно с этим возник вопрос о рентабельности производства: лизинговые платежи за автотранспорт необходимо было выплачивать еще год, а платежи по кредиту на приобретение производственного помещения съедали всю прибыль. Активное развитие рынка DIY требовало нового подхода к управлению компанией, а необходимых знаний было недостаточно, поэтому начали перестраиваться, «как могли» …

ПЕРВЫЕ ОПЫТЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В силу специфики бизнеса, территориального расположения, отсутствия развитой инфраструктуры

существовавшие на тот момент взаимоотношения с покупателями можно охарактеризовать как «личные продажи», да и схема работы с магазинами формата DIY приводила к тому, что наличие складского хозяйства лишь препятствовало выполнению бизнес-планов. Работники складов говорили о необходимости перехода на поэлементный учет и недельное планирование и расстановке приоритетов в работе с клиентами. Бухгалтерия в ответ заявляла, что для ведения учета «с отставанием в один день» не хватает сотрудников; руководство компании было вынуждено постоянно расширять штат. Возник закономерный вопрос: почему в коммерческом отделе всего 6 менеджеров по продажам, в отделе выписки документов на отгрузку — 18 человек, а в бухгалтерии — 42. Заместителю генерального директора было предложено разработать альтернативу сложившейся системе работы. На рис. 1 представлена схема логистического процесса, существовавшего на тот момент.

                                                             

Рис.  1. Первоначальная схема логистического бизнес-процесса

 

Проблемы, так или иначе связанные с персоналом, были объединены в четыре группы.

1. Неформализованность бизнес-процессов. На «понятийном уровне» каждый знал свой функционал и зону ответственности, но непосредственные руководители большинства подразделений только догадывались о действиях, которые совершали подчиненные для достижения целей и задач бизнеса, что приводило к зависимости от большего числа «ключевых работников».

2. Высокая текучесть персонала на складе (грузчики и кладовщики) и в бухгалтерии способствовала возникновению конфликта «зон ответственности». С периодичностью раз в неделю генеральный директор собирал совещание-разбирательство, где поднимались вопросы из серии «кто, кому, когда и что должен был передать» и «почему это не сделано».

3. Отсутствие нормативов численности сотрудников подразделений, необходимость проведения анализа загруженности персонала. Простой анализ численного состава среднестатистической компании (в 2005 г. он был равен 521 сотруднику) позволяет задать вопрос: почему количество грузчиков на одном из складов в течение 2005 г. колебалось от 68 до 15 при установленной штатным расписанием норме в 45 человек?

4. Отсутствие четко разграниченной ответственности за решение тех или иных вопросов. Несмотря на наличие трехступенчатой системы управления, большинство «оперативно-тактических» вопросов (например, кто и когда отремонтирует ворота, поврежденные накануне фурой) решал генеральный директор.

После представления генеральному директору «списка» проблем, его заместитель незамедлительно приступил к их решению.

В целях

формализации бизнес-процессов компания наняла специалиста, задача которого заключалась в следующем:

1) провести хронометраж складских операций и стандартных действий сотрудников, занятых в логистической цепочке;

2) формализовать рабочий процесс по каждой должности с учетом паритета функциональных операций, осуществляемых в рамках деятельности компании, и рассчитать оптимальное количество сотрудников, занятых на каждом из этапов логистики.

В целях снижения текучести кадров совместно с менеджером по персоналу была проведена оценка компетенций работников. Результаты данной оценки были учтены

·           при формировании профиля кандидата,

·           разработке KPI для каждого участника логистического бизнес-процесса,

·           изменении системы оплаты труда сотрудников.

В целях повышения эффективности системы управления компанией и оперативного предоставления руководству актуальной информации было принято решение о внедрении программы «1Сv8: УПП (Управление запасами)».

Результаты проведенной работы были представлены генеральному директору в марте 2007 г.:

■ на основании детального изучения рабочего процесса и проведенного на складе хронометража операций менеджер по бизнес-процессам совместно с руководителями линейных подразделений (кроме бухгалтерии) описали функционал каждой должности, зону ответственности занимающего ее специалиста и порядок его взаимодействия с коллегами;

■ анализ загруженности персонала позволил рассчитать оптимальное количество работников на каждом из участков и в подразделениях, был проработан вопрос определения функционала сотрудников;

■ попытка оптимизировать численность персонала не увенчалась успехом;

■ сформированный профиль кандидата оказался неактуален, т.к. из-за отсутствия достаточного количества кандидатов на вакансии приходилось принимать всех более или менее подходящих;

■ суть и предназаначение KPI рядовым сотрудникам была непонятна, они воспринимали выплаты за достижение показателей как месячную премию, при этом очень часто оставались недовольны ее размером;

■ была установлена программа «1Сv8: УПП», обновлены сервера, часть персональных компьютеров заменена на терминальный вариант, проложен оптико-волоконный кабель для быстрой системной коммуникации; при этом программой фактически никто не пользовался: информацию в базу заносили не более 3–5% сотрудников.

Подводя итоги, генеральный директор отметил, что проделана огромная подготовительная работа, однако это не привело к устойчивому росту продаж логистических услуг и улучшению структуры управления компанией. Было решено, что в дальнейшем работу по внедрению изменений возглавит сам генеральный директор. В качестве основных стратегических целей организации руководство перечислило следующие:

■ увеличение числа потребителей логистических услуг компании;

■ адаптация организационной структуры к поставленным задачам;

■ повышение рентабельности бизнеса;

■ использование возможностей внешнего роста (рынка DIY).

ПОДГОТОВКА ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ПОДХОДА

Через две недели после подведения итогов генеральный директор сформировал рабочую группу, в состав которой вошли его заместитель и приглашенные консультанты.

Перечислим задачи, поставленные руководством перед членами рабочей группы:

■ снижение влияния личных установок менеджеров по продажам на доходность логистических операций;

■ снижение затрат на оплату труда персонала, занятого в логистических операциях, до уровня, не превышающего 16% от выручки, которую приносят данные операции;

■ изменение корпоративной культуры, в результате чего

должен сформироваться костяк работников, осознающих, что их деятельность напрямую влияет на прибыль компании; каждый должен понимать, за что он отвечает, быть готов нести такую ответственность и не перекладывать ее

на коллег и начальство;

■ создание условий, при которых генеральный директор и другие ответственные лица смогут контролировать горизонт планирования и продвижение работника к поставленным целям;

■ все работники, занятые в логистическом бизнес-процессе и имеющие автоматизированное рабочее место, должны пользоваться программой «1Сv8: УПП».

Выполнение перечисленных задач должно было обеспечить рост объемов продаж не на уровне 18% (прогнозируемый стабильный рост продаж), а как минимум на уровне 20% к весне 2008 г.

Для того чтобы воспользоваться преимуществами растущего рынка стройматериалов и складской логистики, следовало пересмотреть всю логистическую цепочку от момента появления клиента до завершения работ. В тот период на рынке труда наблюдался рост заработных плат и значительный крен в сторону «рынка кандидата», сотрудники компании, ожидавшие повышения заработных плат с 1 июля 2007 г., могли дестабилизировать ситуацию, уволившись в связи с «неоправдавшимися надеждами».

Расчеты показали, что если идти традиционным путем и выстраивать работу по принципу «как есть — как должно быть — как будет», то стратегические цели не будут достигнуты, поэтому члены рабочей группы решили отталкиваться от конечных задач. Ими была разработана модель, в которой соблюдаются все условия, заданные генеральным директором. Такая «идеальная» модель позволила определить, чего не хватает компании для работы в предписанных рамках. Оказалось, что в первую очередь необходимо произвести перераспределение функционала (рис 2). Только в случае подобного перераспределения можно было решить задачи по снижению затрат на оплату труда, обеспечению возможности контролировать работу сотрудников, внедрению программы «1Сv8: УПП».

                                                                               

Рис.  2 Проект оптимизации логистического бизнес-процесса

Поскольку данный вариант изменений предполагал не только внедрение CRM- и SRM-блоков «1Сv8: УПП», но и активизацию работы по внедрению этой программы в других подразделениях, то участники рабочей группы связали изменение функционала с автоматизацией логистических операций. Данные процессы рассматривались как параллельные. Их успешная реализация была невозможна без активного обучения, что, в свою очередь, обусловило реформирование системы обучения в компании, а это способствовало изменению корпоративной культуры.

РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОЙ МОДЕЛИ ЛОГИСТИКИ КОМПАНИИ

Если на этапе проектирования с новым функционалом и распределением зон ответственности все было ясно, то для осознания работниками факта, что «с понедельника работаем по-новому», потребовались не только совещания и ознакомление каждого сотрудника с новой должностной инструкцией, но и активная работа по изменению коммуникаций в компании, переход на автоматизированные рельсы. Поскольку на приобретение «1Сv8: УПП» были потрачены немалые средства, а бизнес-процессы все равно нужно было перестраивать, то за основу внедрения нового подхода взяли «идеологию 1С8». Именно поэтому были изменены или просто «ликвидированы» некоторые бизнес-процессы.

Таблица. Изменение подхода к ведению бизнеса и зон ответственности работников

 

Было

Зона ответственности

Стало

Зона ответственности

Прогнозирование спроса

Менеджер по продажам

Регулирование спроса на складские площади

Менеджер по продажам

Обслуживание заказчиков

Кладовщик,

экономист ОВД,

бухгалтер

Взаимоотношения с заказчиками

Менеджер по продажам

Управление запасами на складе

Начальник склада

Обслуживание заказчиков

Кладовщик

Логистические коммуникации.

Конкретное ответственное лицо отсутствовало

Выполнение заказов (прием / отгрузка)

Кладовщик

Ведение документации по приему / отправке грузов

(счет-фактура, товарно-транспортные накладные, акт выполненных работ и т.д.)

Кладовщик, бухгалтер

Производственный поток на складе

Начальник склада

Обработка заказа

Экономист ОВД

Закупки

Специалист (ранее — экономист) по закупкам

 

Упаковывание

Комплектовщик

Грузообработка, расформировка и комплектация

Грузчик-комплектовщик

Формировка груза

Комплектовщик

Складирование,

хранение, штрихкодирование

Грузчик-комплектовщик

Выбор складских помещений для хранения груза

Менеджер по продажам

Логистика возвратной тары (палет)

Диспетчер

Закупки

Специалист по закупкам

Транспортировка

(собственная)

Диспетчер, водитель

Логистика возвратной тары (палет)

Менеджер по продажам

Транспортировка (собственная)

Диспетчер, водитель

Складирование и хранение

Грузчик

В целях оптимизации бизнес-процессов и в соответствии с принципами CRM было решено заполнять «Карточки событий» (рис. 3) сразу после проведения переговоров, но

 реформировать привычную схему работы было непросто — например, менеджеры по продажам не были готовы работать в CRM, а заполнение «Карточки событий» сопровождалось проявлением негативных эмоций.

                                                                

Рис. 3. Карточка событий

Рабочий день генерального директора начинался с чтения «Карточек событий» (заполненных менеджерами по продажам накануне), а возникающие вопросы он напрямую адресовал ответственным лицам. Если раньше смежные подразделения ждали, когда менеджер по продажам зайдет (или позвонит) и попросит предоставить необходимые данные, то в результате активности генерального директора срок решения подобных вопросов сократился до минимума. У работников смежных подразделений даже выработался своеобразный «рефлекс предупреждения вопроса начальника» — большая часть смежников не только стали читать «Карточки событий», но и заранее готовить решение / ответ с запрашиваемыми данными.

В целом менеджерам по продажам и большинству сотрудников, задействованных в логистике, удалось «привить» культуру работы в CRM. Так, кладовщики привыкли приблизительно раз в два часа заходить в систему и формировать отчеты по процессу «Выполнение заказов (прием / отгрузка)» и планировать деятельность своих подчиненных с учетом поставленных задач. Раньше менеджеров по продажам, специалистов по закупкам и диспетчеров не очень интересовала ситуация на складе, т.к. это зона ответственности другого подразделения, и они направляли автотранспорт на склад в любое удобное им время. С внедрением программы «1Сv8: УПП» отправка автотранспорта на склад стала регулироваться листом ожиданий; конечно, возможны ситуации, когда автомашина приходит под загрузку / разгрузку в неурочное время, в этом случае ее направляют не в док, а к запасному пандусу.

Еще один плюс заключался в том, что новая система предусматривала возможность фиксирования самими грузчиками-комплектовщиками сведений, касающихся лица, выполняющего конкретную операцию, а также места и нормативного времени ее выполнения, в результате снизились претензии по пересортице и нарушению целостности упаковки. Да и сам функционал поменялся: раньше на складе были комплектовщики, которые занимались формированием груза и его упаковкой, а потом сдавали свою работу грузчикам, и за качество грузов никто не отвечал. С введением «системы учета» и объединением функционала каждый груз стал адресным. Система позволила любому грузчику-комплектовщику узнать,

·           какой груз он комплектовал и когда,

·           какую сумму он при этом заработал,

·           какие рекламации поступили по данному заказу,

·           какой коэффициент качества начислен по отправленному грузу.

В комнате отдыха грузчиков-комплектовщиков проводились неформальные «мастер-классы», на которых работники склада обменивались опытом нахождения удачных решений, в результате стал повышаться общий профессионализм коллектива и, что самое важное, уменьшилось время погрузо-разгрузочных работ.

Функционал изменился не только у грузчиков-комплектовщиков. Так, кладовщики стали заниматься первичным учетом, отпала необходимость в таком количестве бухгалтеров, а те, что остались, стали не учетчиками, а бухгалтерами-контролерами. Таким образом, управленческий учет, осуществляемый кладовщиками, стал основой для бухгалтерского учета, при этом ответственность за ввод первичной документации возлагалась на кладовщиков. У руководящих работников появилась возможность оперативного доступа к количественным и качественным показателям.

К июню 2008 г. компания подошла со следующими результатами:

■ внедрение в рамках программ «1Сv8: УПП» блоков CRM, SRM; частично реформирована работа бухгалтерии, финансового блока и кадровой службы (автоматизировано 38 рабочих мест);

■ снижение расходов на оплату труда сотрудников-логистов (с 31% до 18% от выручки); численности персонала (с 329 человек до 222 человек);

■ возможность контролировать затраты не только по подразделениям (некоторые затраты там учитывались как совокупные), но и по бизнес-процессу (с возможностью детализации по клиентам категории А и В);

В соответствии с правилами маркетинга категорий три А, В и С. Но затраты по третьей категории клиентов в этой компании не рентабельно было учитывать детализовано и поэтому по категории С  компания считает затраты совокупно, в отличие от  покупателей категорий А и В.

■ возможность моделировать и анализировать планы специалистов по закупкам;

■ возможность контролировать расчет товарной составляющей для единицы груза [2](что позволяет оценить размеры затрат на ее перемещение) для грузопотока в магазины DIY;

■ управлением кредитной историей и ценообразованием в сделках ответственного хранения и продаж. Так как с большинством клиентов (которым предоставлен кредит) компания работает давно то у нее уже накопилась данные по истории платежей (по кредиту) и если проанализировать их то видно, что когда  клиент находится в зоне «высокие продажи» то оборачиваемость товара высокая и платят по кредиту своевременно, а когда продажи в зоне «низкая реализация» то случаются задержки по кредитным платежам. Поэтому компания « Логистик» учла эту особенность поведения клиентов и рассчитала кривую для каждого клиента на кредите с учетом всего: и досрочного погашения кредита, и задержки платежей по нему. Поэтому менеджер по продажам не просто звонит клиенту с вопросом, когда вы погасите задолженность, а  составляет график платежей исходя из графика данных  и взаимо выгодности для сторон от сложившейся ситуации.

РЕЗУЛЬТАТЫ ГОДОВОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ НОВОЙ МОДЕЛИ

Прошел год с момента, когда руководство компании объявило, что первый этап внедрения запланированных инноваций закончен. Компания, как и вся страна, претерпела за это время ряд изменений, обусловленных кризисный ситуацией, что позволило (в отличие от ситуации 1998 года) говорить о достижении запланированных показателей по прибыли. Подводя итоги в июле 2009 г., генеральный директор компании отметил, что работа по реформированию менеджмента позволила увеличить долю присутствия на рынке. Достижению такого результата способствовали следующие факторы.

■ В подготовительный период компания разделила свои активы на три составные части:

1) «кормилец» — логистический бизнес-процесс;

2) «будущий кормилец» — проект «Производство»;

3) «инновационный проект» — разработка и производство новых товаров.

С наступлением кризиса компании было легко законсервировать третий проект, оставить на самоокупаемости второй и все свои усилия направить на развитие первого.

■ Автоматизация «главного направления» позволила руководству, имеющему возможность ознакомиться с оперативными данными управленческого учета, принимать более обоснованные решения. В ситуации, когда стоимость тарной единицы- палет и дополнительная ставка к приему грузов во внерабочее время претерпели изменение у большинства конкурентов, перешедших в режим «ожидания», услуга «Ответственное хранение» стала очень привлекательной в новых условиях. Снизились накладные расходы, быстрее стали производит разгрузку и отгрузку (а так же выписку документов) т.к. внедрили автоматизированную систему управления: во взаимоотношениях с клиентами, оформления документов и контроля за хранением/комплектацией товаров для отгрузки  в свою очередь способствовало заключению новых договоров с новыми клиентами.

■ Снижение затрат на оплату труда и перевод большинства работников на новую систему оплаты (по большей части сдельную) в докризисный период позволили руководству компании не проводить сокращение персонала.

■ Стихийно возникшая и поддержанная руководством система «обмена знаниями» позволила новичкам, которых набирали дополнительно в феврале-марте 2009 г., без проблем влиться в коллектив.

■ Возможность анализировать и оперативно изменять планы по закупкам позволила к моменту наступления кризиса не иметь на складе «мертвые» активы.

■ Управлением кредитной историей в ситуации задержки с оплатой поставок «очень рационально» рассчитывать цену сделки и исходя из ситуации, принимать взаимовыгодные для всех сторон решения.

В заключение хотелось бы привести слова заместителя генерального директора компании …: «Сейчас мы строим нетократию[3], но наша цель — меритократия[4]».


 

[1]        Магазины формата DIY (Do It Yourself — сделай сам) — специализированные сетевые магазины, помогающие в строительстве и ремонте новичкам и профессионалам. — Прим. авт.

[2] Товарная составляющая для единицы груза включает в себя  в этой компании расходы: на упаковку, хранение и транспортную составляющую (для той части грузов что поставляется потребителям). Понятие транспортная составляющая включает в себя комплекс операций, связанных транспортировкой и разгрузкой у потребителя товара. 

[3]        Нетокра́тия (англ. netocracy) — новая форма управления обществом, когда основной ценностью являются не материальные предметы (деньги, недвижимость и т.д.), а информация. — Прим. авт.

[4]        Меритокра́тия (букв. «власть достойных») — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального и экономического происхождения. — Прим. авт.

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.