Управление уволенным персоналом

Как показывает западная практика, хорошие специалисты способны приносить компании пользу даже после ухода из нее. Главное – грамотно выстроить с ними отношения, сделать сотрудничество компании и специалиста взаимовыгодным.

Рассмотрим европейский и российский опыт в данной области.

Многие организации в период экономического спада начали сокращать издержки за счет собственного персонала. Совершая данные действия, руководители компаний и

HR-специалисты часто забывали о рисках, связанных с уменьшением «жировой прослойки». Так, согласно данным Cyber-Ark, в случае увольнения  46 % сотрудников IT подразделения готовы забрать с собой информацию, имеющую критическое значение для поддержания конкурентных преимуществ и корпоративной безопасности. По работникам коммерческих подразделений эта цифра намного выше – здесь уже 87% опрошенных готовы в случае ухода воспользоваться старыми связями на новом месте работы. Приведенная статистика характерна не только для специалистов, уволенных по инициативе компании, но и для работников, которые сами изъявили желание поменять организацию.

Конечно, крупные предприятия пытаются минимизировать риски, связанные с увольнением работников. Они защищают себя юридическими (включая соответствующие пункты в условиях трудового договора) и административными способами, а также путем распределения функционала в бизнес-процессах между несколькими специалистами с тем, чтобы увольнение одного не стало катастрофической потерей для всех. Однако для России данный вопрос все равно актуален. Многие отечественные HR-специалисты, решив задачу «грамотного сокращения персонала», не задумываются о том, что с уволенными сотрудниками нужно работать дальше, тогда как бывшие сотрудники могут являться ценными кадрами, способными приносить компании прибыль и после перехода на другую работу. Можно привести массу примеров подобной выгоды:  экономия средств компании на гонорарах хедхантеров за счет кандидатов, рекомендованных бывшими работниками, использование навыков, умений и знаний бывших сотрудников для развития клиентской базы компании и т.д. Но для получения прибыли от этих отношений важно понимать, как правильно работать с уволенными людьми. Так, в штатном расписании HR-подразделения многих западных компаний есть не привычная для России должность «специалист по увольнениям», и связано это с развитой там культурой поддержания связей с бывшими сотрудниками. Сложилась эта культура потому, что с одной стороны, эти отношения не дорого обходятся компании, с другой - потенциальная выгода  от них вполне оправдывает затраты на поддержание программы  «Alumni network»[1]

                                                                                    

Сеть бывших сотрудников

 Одну из основных выгод компания получает тогда, когда ее бывшие сотрудники становятся «большими руководителями» не только в бизнесе, но и в правительстве, в регулирующих органах. Выгода компании в этом случае не только в лоббировании ее интересов в «высших сферах», но и возможность PR работы (какие кадры мы вырастили) и практика показывает, что через «бывших» можно получить доступ к готовящемся проектам документов, узнать кто решает тот или иной вопрос и т.д. Именно такие связи  часто используют учебные заведения, обращаясь к бывшим выпускникам за поддержкой. И хотя выгода лежит на поверхности - не все компании готовы ждать, когда бывшие работники «вырастут» и станут ключевыми фигурами для их бизнеса. В этом плане интересен опыт компании Intel, которая делает ставку на своих бывших сотрудников - пенсионеров, стараясь всегда держать их в резерве. Когда сотрудник Intel уходит на пенсию, ему дарят персональный компьютер, неограниченный доступ в интернет и право посещения ежеквартальных собраний топ-менеджеров компании.

Работа с сетью бывших сотрудников  может быть полезна для решения не только стратегических задач в перспективе, но и для решения оперативно-тактических задач. Например, на проходившей в мае 2009 г.  Интернет-конференции европейских HR-специалистов, занятых в компаниях сферы IP- технологий, отдельная секция была посвящена технологиям работы с бывшими сотрудниками. На ней поднимались следующие вопросы:

-                    На каком уровне развития управления в компании необходимо создавать специализированную службу по работе с «бывшими сотрудниками»?

-                    Какова роль бывших сотрудников по отношению к компании (поставщики информации, «пятая колонна», независимые консультанты для развития бизнеса)?

-                    Что может связывать компанию с бывшими сотрудниками? Всегда ли она для них должна играть роль «альма-матер».  При поступлении на работу любая компания проводит обучение сотрудника, потом на протяжении всего периода работы в компании он получает ряд специфических знаний способствующих его развитию как профессионала и дальнейшем  если сохранились связи с «бывшей компанией действует «синдром первой учительницы» (т.е. периодическое обращение к тому с чего начинал). Далее мы рассмотрим эти вопросы более подробно.

Из всего обсуждавшегося на секции наиболее интересным для Российского бизнеса является то, что за рубежом работа с уволившимися сотрудниками начинается с момента создания компании.  Помощь «бывших» новичкам IP рынка (в последнее время активное развитие получило такое направление бизнеса как start-up [2] проекты, которые создаются профессионалами по «открытию бизнеса»  и после вывода компании на точку без убыточности  команда создавшая этот проект чаще всего увольняется, а взамен приходят новые сотрудники цель работы которых не «созидание», а «управление».)   заключается в том, что они помогают получать кредиты на полноценное развитие бизнеса, проводят экспертизу качества услуг, рекомендуют знакомым услуги компании, рекомендуют  бывшей компании кандидатов на работу и т.д. Именно бывшие сотрудники являются той поддерживающей внешней средой, которая помогает организации расти дальше. Один из HR-менеджеров, участников секции, оценивая помощь «бывших» в момент становления бизнеса отметил: «Без их помощи наша компания не выжила бы на высококонкурентном рынке. Большинство специалистов, пришедших в организацию на первых порах -  пришли именно по рекомендации бывших сотрудников». Все участники секции отмечали, что в компаниях, работающих на рынке IP-технологий, процент текучести персонала не очень высок, поэтому работа с уволенными людьми особенно важна. Рынок труда для специалистов таких компаний очень ограничен и часто решение о смене работы ведет к тому, что специалист вынужден переехать в другую местность. Это открывает перед бывшим работодателем возможности получения маркетинговой информации, позволяющей  совершенствовать свою работу. Большинство участников секции согласились с тем, что основными тестировщиками новинок в области программного обеспечения и нового оборудования, каналов связи т т.д. , направленных на совершенствование качества работы являются бывшие работники. Поэтому участники Alumni network - это, прежде всего, независимые консультанты для развития бизнеса, а уже потом - поставщики информации.

Работа с уволенными не будет успешной, если выгоду от коммуникаций будет получать только одна сторона, поэтому участники круглого стола затронули вопрос о том, как дальше развивать эти отношения. Сейчас некоторые европейские организации готовы предложить своим уволившимся сотрудникам (для поддержания взаимовыгодных отношений) прохождение на их базе обучения со скидкой до 50% от стоимости обучения, возможность дополнительного заработка при участии в проектах компании, а также, при необходимости, помощь в покупке продукции компании со скидкой. Но востребованность этого направления взаимоотношений, как отмечали участники круглого стола и в Европе мала. Больший интерес у уволенных чаще всего вызывает возможность помощи бывшей компании как «материнской» при создании своего малого бизнеса, но информации о таком направлении построения взаимоотношений у участников секции не было.

В рамках секции были представлены разные модели взаимодействия с уволенными, но лучшей по соотношению затраты/выгода была следующая модель:

  1. При увольнении сотрудник получает логин и пароль доля доступа к персональной страничке на web сайте компании.
  2. Wеb сайт используя принцип закрытой социальной сети и содержит следующие страницы:

-                    «EVENT» - этот раздел посвящен мероприятиям, проходящим в компании;

-                    «HELP» - на этой страничке  любой участник  сети может поместить информацию о необходимой технической помощи при освоении нового;

-                    «LUCK» - эта страничка посвящена достижениям сотрудников компании, как нынешних, так и бывших;

-                    «PENSION» - личные странички сотрудников, на которых они делятся своими достижениями и проблемами;

-                    «POLL» - эту страничку( содержит вопросы о причинах увольнения, предлагаемых инновациях на старом рабочем месте и возможных рисках компании при реализации ее политик, а так же рекомендации вновь заступившим на их рабочее место)  в обязательном порядке заполняют уволившиеся из организации сразу после расставания с ней.  По желанию они и в дальнейшем могут участвовать в опросах компании по темам ее развития (для этого надо только зайти в раздел «актуально» на этой страничке  

-                    «PROGRESS» - здесь HR-администратор размещает информацию о проводимых компанией инновациях и возможностях пользователей сети в ней поучаствовать в разработке и тестировании инноваций;

-                    «RECORDS» - эта страница создана с тем, чтобы бывшие сотрудники при увольнении незаконно не копировали информацию, имея возможность в случае необходимости получить к некоторой ее части доступ на web-сайте. Кроме того, в данном разделе сами бывшие сотрудники могут разместить свои предложения по разработкам.

-                    «SYN» - на этой страничке размещается информация о проводимых образовательных программах, в которых могут участвовать бывшие сотрудники со скидкой 15, 20 и 30%;

  1. Для работы с бывшими сотрудниками и web сайтом в организации есть HR-администратор (в крупных компаниях - отдельное подразделение «alumni relations») в должностные обязанности которого входит:

-                    работа с увольняющимися: документарное, технологическое и коммуникационное сопровождение процесса увольнения;

-                    контроль качества увольнений: отслеживание показателей текучести кадров, расторжений трудового договора по инициативе работника и по инициативе работодателя, текучесть среди работников с высоким потенциалом или сотрудников на «ключевых» постах, контроль эффекта, производимого на организацию расторжением трудового договора и т.д.;

-                    Моббинг: работа по предупреждению и выявлению случаев оказания психологического давления на кого-либо из сотрудников организации со стороны его коллег, подчиненных или руководства, с целью заставить его уйти из компании;

-                    Организация взаимодействия с уволенными: ведение web сайта, обработка предложений бывших сотрудников, проведение совместных мероприятий сотрудников и уволенных, рекрутинг из числа уволенных на пенсию и т.д.

Таким образом, западные компании понимают, что уволившиеся сотрудники тоже могут быть капиталом. Они строят такую модель коммуникаций с ними, которая полностью оправдывают затраченные на поддержание отношений усилия.

Российский опыт

В России уволенных принято классифицировать по трем обособленным группам:

-                    Сотрудники, уволенные в связи с выходом на пенсию. Например, в ОАО «РЖД» существует организованная сетевая работа на уровне всех филиалов и отделений дорог. Регламентируется она «Положением о мерах социальной поддержки работников ОАО «РЖД», членов их семей и неработающих пенсионеров, ушедших на пенсию из ОАО «РЖД»». Итог подобной работы с пенсионерами очевиден:

-                    объем социального пакета в 2008 г. у неработающих пенсионеров составил 6,6 тыс. рублей;

-                    более 530 тыс. пенсионеров-ветеранов железнодорожного транспорта получают выплаты через благотворительный фонд «Почет»;

-                    по программе негосударственного пенсионного обеспечения почти 200 тыс. железнодорожников получают корпоративную пенсию (через Фонд «Благосостояние»);

-                    многие пенсионеры обеспечены путевками на санитарно-курортное лечение и другими благами соцпакета.

К сожалению, не многие отечественные предприятия могут похвастаться такими достижениями. И хотя вся работа по коммуникациям с пенсионерами в РЖД относится к функциям специалистов по управлению персоналом - они не справляются, и им помогают советы ветеранов.

Организация такой территориально разветвленной сети требует большого исполнительского мастерства, и управленческо-организационного таланта, что и демонстрируют работники кадровых служб РЖД на всех уровнях управления.

-                    Сотрудники, уволенные по своей инициативе. Примеров построения в российских компаниях централизованной и системной сети по работе с бывшими сотрудниками пока не известно. Опыт работы с ушедшими из компании здесь накоплен достаточный, однако он концентрируется на уровне личных взаимоотношений бывшего начальника (коллеги) и уволившегося. Эти коммуникации  зачастую носят самый прагматичный характер и выгодны обеим сторонам. Например, главный бухгалтер, поддерживая отношения с бывшим подчиненным, не только обменивается с ним на взаимовыгодных условиях оперативной информацией о нововведениях государства в учетной политике, но и в случае необходимости (во время сдачи баланса, при проведении инвентаризации) может привлечь данного работника (квалифицированного и знакомого с особенностями бухгалтерского учета данной организации) на подработку. Кстати, хорошо расставшиеся с компанией главные бухгалтеры,  получив профессию «аудитор», обычно продолжают работать с бывшей организацией;

-                    Сотрудники, уволенные по инициативе компании. Отношения между работником и работодателем часто бывают конфликтными, и расставание сторон в этом случае не способствует продолжению отношений. Тем не менее, в российской практике известны случаи, когда сотрудник «эмоционально» увольнялся из организации, а по прошествии времени возвращался на прежнюю должность, либо на более высокую позицию. Контроль подобных ситуаций, позволяет  вовремя понять, когда стороны из эмоциональной стадии готовы перейти к конструктивному диалогу. Однако грамотный контроль возможен только при наличии в организации развитой  корпоративной культуры и грамотных специалистов. Но в российское практике в настоящее время сложились два лагеря работодателей. В одном реализуется жесткая политика: не принимать на работу бывших сотрудников. Другие же более либеральны - «готовы» рассматривать кандидатуры бывших работников. И если в первом лагере часто охранникам запрещают пускать в офис бывшего работника и на имя уволившегося даже может накладываться «запрет», то во втором - возвращение бывшего работника используют в плане PR  акции для стабилизации кадров( хорошо там, где нас нет, а он там побывал и вернулся, значит, у нас лучше) и для повышения организационной сплоченности( у нас дружный коллектив, с которым трудно расстаться, и т. п.).

Кому работать с «бывшими»?

Ответ на вопрос «кто должен заниматься работой с уволенными и строить взаимовыгодную сеть из бывших работников?» не однозначен. Даже те западные компании, которые гордятся своей корпоративной культурой, «продвинутой» в области построения сетевой работы с уволенными, зачастую закрепляют зону ответственности по работе с ними за разными подразделениями. Где-то бывшими сотрудниками занимается PR-подразделение, где-то HR-служба, а где-то эти функции закреплены за линейными менеджерами. Эта неоднозначность трактовки функционала объясняется тем, что компании находятся на разных стадиях управленческого развития и разные ожидания связывают с построением отношений с бывшими сотрудниками. Организации, принявшей решение о работе с бывшими сотрудниками, стоит выбирать ту модель взаимодействия с ними, которая соответствует ее стадии управленческого развития[3]:

-                    На стадии «тусовка» наиболее приемлемой моделью является не формализованная система взаимодействия с уволенными сотрудниками. Она построена на личных отношениях руководителя и уволенного работника.

-                    На стадии «механика» эту работу лучше всего возложить на HR-специалиста, либо другого уполномоченного представителя компании. Система отношений с «бывшими» в этом случае будет формализованной, но не обязательно документально подтвержденной.

-                    На стадии «управление по целям» - это зона ответственности не просто HR- специалиста, а профессионала в области выстраивания отношений с уволенными. Система отношений в этом случае должна быть формализованной и документарно подтвержденной.

-                    На стадии «управление качеством» - это работа не только одного HR специалиста в области выстраивания отношений с уволенными, но и других сотрудников. Она базируется на единой информационной площадке, и система отношений в этом случае строится как свободная от регламентов и взаимно интересная всем участникам процесса.

Так как это направление управления отношений с «человеческими ресурсами» находится в начальной стадии, то прохождение всех перечисленных стадий в России еще в будущем. Развитие этого направления в полнее вероятно будет происходить по западному образцу, когда предполагается возможность присутствия трех видов ассоциаций и компании могут подбирать наиболее подходящую модель:

-                    независимые - создаются самостоятельно бывшими сотрудниками;

-                   аффилированные - изначально создавались «бывшими» как независимые, но со временем работодатели начали активно сотрудничать с ними, сделав эти сети аффилированными;

-                   контролируемые – управляются менеджментом работодателя.

 В настоящее время достаточно сложно говорить о конкретных сроках появления массовой культуры образования аффилированных и контролируемых ассоциаций поскольку  это достаточно финансово затратные проекты, но независимые объединения- все больше и больше завоевывают популярность.


 

[1] «Alumni network»- сеть бывших сотрудников. Первоначально термин обозначал сеть выпускников вузов, но сейчас в HR сообществе используют этот термин и как обозначение сети уволенных сотрудников.

[2]Стартап (Start-up) (англ. запускать), стартап-компания — недавно созданная компания, строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий, не вышедшая на рынок или едва начавшая на него выходить и обладающая ограниченным набором ресурсов.

[3] Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития// Организационное развитие, 1996, № 2

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.