Опыт повышения эффективности работ на небольшом складе

Идеи организации бережливого производства не раз волновали умы руководителей компании по ремонту спецтехники и продаже запасных частей к ним. После того как было организовано обучение в 2007 году по теме «Бережливое производство» (для руководителей подразделений компании) к решению этой задачи подходили с разных сторон. Первыми работы в этом направлении начали проводить работники подразделения финансового и бухгалтерского учета. С первых своих шагов они столкнулись с проблемой «трудно понять» технологическое объяснение процессов происходящих в подразделениях. Все их попытки простроить производственные процессы как производную денежных отношений закончились крахом. Далее работы в этом направлении попыталось провести руководство производственной базы (ремонтных цехов), но оно столкнулось с обратной проблемой. На основе практического опыта понимая,  где на производстве «тонкие места» начальник производства приступил к моделированию изменений в своих бизнес-процессах и столкнулся с проблемой, когда у него нет доступа к данным о ценах на трудозатраты, инструменты и расходные материалы. Он запросил у работников подразделения финансового и бухгалтерского учета необходимые ему данные, и они ему их предоставили. Полученный отчет представлял консолидированные цифры на одну из отчетных дат, по нему невозможно было определить тенденцию и выделить стоимость проблемы. В результате не имея данных по стоимости проблемы и стоимости контроля/ изменения проблемы начальник производства не смог составить обоснованный с финансовой точки зрения план изменений. Представленный план руководству компании не содержал ответа на вопрос «сколько стоит проблема и какие потери несет предприятие» и поэтому он не был принят начальством. Но почти на каждом из совещаний руководителя подразделений задавалось три вопроса:

-                    Что вы предлагаете по повышению производительности труда в компании?

-                    Что вы предлагаете по повышению эффективности процессов в компании?

-                    Что вы предлагаете по повышению эффективности процессов в вашем подразделении?

Ответ на эти вопросы предложил начальник объединенных складов [1] в виде внедрения методики «5S» так как она является базовым инструментом в бережливом производстве, т.к. ее внедрение на предприятии означает наличие дисциплины персонала и его готовность к осуществлению изменений. При этом о преимуществах внедрения этого метода все говорили еще на проведенном в 2007 году обучении и именно на нем были сформулированы выгоды компании от его внедрения, такие как:

·         Это может быть сделано сегодня

·         Небольшие затраты

·         Каждый может принять в этом участие

·         Быстрые и наглядные результаты

·         Потери становятся видимыми

·         Не требуется масштабного обучения дополнительного персонала

Но после проведенного обучения о методике «5S» благополучно забыли, так как было не понятно как теоретические знания реализовать на практике. Хотя изначально было понятно, что «5S» - это философия малозатратного, успешного, бережливого производства, которая включает в себя:

  • Сэири (整理) «сортировка» — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
  • Сэитон (整頓) «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
  • Сэисо (清掃) «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
  • Сэикэцу (清潔) «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
  • Сицукэ (躾) «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

легко ложится на задачи стоящие перед компанией, как по повышению производительности труда, так и все работы проводимые в этом направлении могут быть связаны и с повышением эффективности процессов.

Поэтому было решено, так как начальник объединенных складов видит, как данную систему можно внедрить на складе, то его надо назначить руководителем проекта по внедрению «5S» и в качестве объектов для пилотного внедрения  выбрать торговый и производственные склады.

Сэири (整理) «сортировка».

Хотя термин Сэири (整理) «сортировка» не предполагает буквального своего толкования, но на производственном складе его применение получило буквальное развитие. На складах компании хранится как крупногабаритный груз, так и мелки деталюшки, то есть не стандартные по размеру изделия и маркировка их учетными номерами (регистрационные данные в складской программе) всегда является одной из проблем складских работников. Вроде бы казалось, что проще привязать бирку содержащую наименование изделия к единице хранения и далее с соответствии с информацией выдать ее. Но проблема была глубже:

1.    Крупногабаритный груз – хранящейся на специальных стеллажах часто имеет визуально одинаковую конфигурацию, поэтому чтобы прочесть информацию, содержащуюся на «бирке» его надо: а)снять, б)прочесть и потом решить выдать или вернуть на место. Карта склада подразумевает определенные места для хранения позиций того или иного наименования, но есть мелкие конструктивные различия между ними которые надо учитывать при выдаче запасных частей. Так как оборачиваемость единиц хранения на складе достаточно высока, то начальник склада и кладовщики не успевали сделать распечатку табличек содержащих данные о грузе. Так как на самом грузе писать было нельзя (чтобы не испортить товарный вид), были приобретены небольшие «школьные доски», на которых маркером грузчики указывали товар: какой маркировки, партии, в каком порядке - лежит на данном стеллаже. Доски прикрепили рядом с каждым стеллажом и теперь потери рабочего времени из-за непроизводительных операций сократились.

2.    Мелкогабаритный груз – для его хранения использовалась подручная тара. Маркировка груза в этой таре вызывала проблемы, а вложенные бирки с наименованием теряли свой рабочий вид или терялись. Проблему хранения мелочевки решил «набор для рукодельниц», в нем уже были контейнеры для хранения мелких деталей, а так же была возможность:

а) прикрепить информацию о хранящейся запасной части

б) быстро извлечь нужную деталь

в) сами наборы занимали мало места, а так же их можно было расположить на стандартной полке хранения

г) так как они были пластмассовыми, то уборка их не представляла трудности.

В результате небольших первоначальных затрат на «оборудование» начальник объединенных складом увидел эффект в том, что возросла скорость выдачи заказов, повысилась эффективность труда и самое главное снизился процент пересортицы.

Сэитон (整頓) «соблюдение порядка»

Соблюдение порядка на складе зачастую заключается еще и в том, что не должно быть уязвимых процессов в отработанном механизме выдачи продукции со склада. Тонкое место в этом производственном процессе заключалось в том, что рабочие их ремонтного подразделения не зная точное каталожное наименование изделия (полную маркировку) приходили и демонстрируя необходимую деталь или узел, требовали выдать такую же, а наименование ее записать в ремонтно-технологическую  карту. При наличии на складе около 10 тысяч позиций кладовщики не всегда могли:

1.    Определить точно что это за деталь(модификация).

2.    В случае отсутствия детали требуемого наименования (маркировки), каким аналогом ее можно заменить.

Проблема усугублялась тем, что во-первых мастера так же не всегда могли проконсультировать рабочих о точном названии той или иной детали, а автоматизированные каталоги (содержащие точные данные) по запасным частям для спецтехники для некоторых видов работ и автомобилей просто отсутствуют в компании. Поэтому зачастую взяв несколько образцов деталей (если их легко транспортировать) кладовщик совместно с рабочим или мастером шли к эксперту и он давал заключение по возможности установки той или иной детали хранящейся на складе на ремонтируемую машину. Если деталь была крупногабаритной, то все ждали, когда эксперт придет на склад и скажет свое веское слово. В результате простой по производственной причине затрагивал не только участников процесса определения на соответствие необходимой детали, но и других рабочих - так как они ждали, когда придет кладовщик. Проблема усугублялась тем, что с каждым годом количество не стандартных узлов на спецтехнике, как и видов ремонтируемой спецтехники все увеличивалось и увеличивалось.

Поэтому было решено:

-                    рабочие могут не знать правильное каталожное наименование детали и тем более, какая это модификация.

-                    кладовщики не должны быть экспертами (каковыми они, являлись при выдаче запасных частей со склада) в области применения (установки) оборудования.

-                    эксперты должны совершенствовать свое знание техники поступающей в ремонт.

Для этого высвободили помещение рядом с производственным складом и организовали там постоянные рабочие места для экспертов. Кроме того они получили возможность просматривать все наименования позиций хранящихся на производственном складе. Теперь если кладовщик затруднялся с определением наименования запасной части для выдачи ее рабочему, то он направлял рабочего в соседнее помещение и эксперт определял какую деталь хранящуюся на складе необходимо выдать рабочему. Первоначально такое изменение местоположения вызвало негодование со стороны инженерной элиты, но потом они оценили преимущества и для себя так как, находясь в гуще событий:

-                    смогли уменьшить количество претензий со стороны заказчиков на скорость обслуживания,

-                    сами смогли постоянно повышать свою квалификацию за счет большего количества рассмотрений «не стандартных ситуаций».

Сэисо (清掃) «содержание в чистоте»

Склад есть склад и не всегда на нем возможна идеальная чистота, то стеллаж запачкают смазочно-защитным материалом (которым покрыта деталь хранящаяся на нем), то рассыпят упаковочные материалы, то деталь после или перед отгрузкой оставят на проходе. Конечно, с этими нарушениями надо бороться, но у нарушителя есть почти всегда веские причины, почему был нарушен стандартный порядок. Эту проблему решили путем организации соревнования между производственным и торговым складами. Цель соревнования: должна быть установлена коллективная  ответственность за то, что все должно быть сделано так, как это должно быть сделано, то есть создание качественного рабочего места должно стать привычкой работника склада. Премию по итогам работы за месяц получало то подразделение, которое продемонстрировало меньшее количество замечаний от начальника объединенных складом. Дополнительным  условием получения премии  коллективом склада было то, что количество замечаний по соблюдению помещений в чистоте и опрятности не должно превышать пяти случаев. Принято это условие было потому, что этот этап внедрения системы «5S» совпал с кризисом 2008 года. В конце года встал вопрос о сокращении затрат на персонал в складском подразделении. Начальник объединенных складов с учетом утвержденных планов по внедрению системы «5S» предложил платить премию только подразделению которое победило в соревновании. Оно понравилось и руководству, и работникам склада потому, что снизило напряженность:

-                    внутри коллектива т.к. в это время у работников были ожидания снижения заработной платы или увольнения части персонала

-                    у руководства компании, так как принимать не популярные решения об изменении в финансировании подразделения приходилось, а вот демотивировать персонал или увольнять кого-то руководству не хотелось.

Постепенно искусственно принятое решение о премировании за соблюдение чистоты на складе с играло свою роль в воспитании у сотрудников склада любви к порядку, то есть плановая цель системы «5S»была достигнута.

Сэикэцу (清潔) «стандартизация».

Если три предыдущие составляющие системы были направлены на коллектив работников склада, то вопросы администрирования и контроля процессов легли в основном на начальника объединенных складов. Именно он когда с привлечением подчиненных, когда один стал на постоянной основе контролировать соблюдение работниками склада. Работа по постоянному администрированию системы вошла у него в привычку не сразу, но когда привычка была отработана и контроль над процессами, происходящими на складе стал регулярным, стало заметно и изменение отношения самих работников складов в исполняемыми ими должностным обязанностям.

Сицукэ (躾) «совершенствование»

Результаты этого этапа хоть и не поддаются измерению, но они наглядны так как .процесс совершенствования корпоративной культуры это работы не одного дня, но в качестве подведения итогов работы проводимой в течение двух лет можно сказать, что цели :

·         это может быть сделано сегодня - реализованы на практике в полном объеме.

·         небольшие затраты – если не считать разовых затрат на приобретение школьных досок, наборов рукодельницы и маркеров реализованы, так как больших затрат по этому проекту не было. А с учетом того что внедрение системы позволило безболезненно сократить расходы объединенных складов на 15% фонда оплаты труда( именно столько составляла премия одного склада), то результат можно назвать блестящим.

·         каждый может принять в этом участие - стали уже не голословными для сотрудников складов, так как они ежедневно видели свой вклад в работу системы

·         быстрые и наглядные результаты – результаты работы по системе «5S»стали видны сразу, на внедрение ее, т.е. на выработку привычки потребовалось время. Но через почти два года после начала работ уже можно было рапортовать, что она работает.

·         потери становятся видимыми – предложения от работников по улучшению процессов на складе периодически поступают к начальнику объединенных складов, но и у него рождаются идеи по перестройке процессов. В результате склады стали лидерами по количеству реализуемых инновационных проектов в компании.

·         не требуется масштабного обучения дополнительного персонала – вот с этим тезисом можно поспорить, так как с одно стороны только начальник объединенных складом прошел стороннее обучение (еще в 2007 году), все остальные получили основные знания во время совещаний или рабочих групп. Хотя были отдельные личности, которые стали получать знания в этом направлении самостоятельно, читая литературу и участвуя в обсуждения на форумах в интернете.

К сожалению нельзя привести цифры повышения производительности труда и эффективности работы подразделения по тому, что такие расчеты не производились. Но экспертная оценка показывает, что в результате внедрения проекта «5S»компания получила:

·         инициативу и творческое начало в организации рабочего места не только на складах (именно они были утверждены как проектные полигоны), но и в ряде других смежных подразделений.  Часть работ проводимых на складах подтолкнула к  изменениям в работе отдел по продаже запасных частей, экспертный отдел и отдел снабжения;

  • порядок выполнения работы заставил более четко прописать зоны ответственности всех подразделений компании;
  • обустроенные рабочие места не только работников склада, но и отдела экспертизы сделав работу этих подразделений более удобной для потребителя их услуг;
  • работоспособное  моральное состояние коллектива, в неблагоприятных финансовых условиях;
  • документарно оформленный процесс что, когда и где требуется выполнять;
  • все это в свою очередь облегчает общение коллегам друг с другом.

 

[1] организационная структура компании подразумевает наличие двух складов торгового (осуществляется продажа запасных частей) и производственного (осуществляется отгрузка комплектующих в производственные цеха)

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.