ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ В РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРОВ ПРИ ВНЕДРЕНИИ KPI И  ПУТИ ИХ УСТРАНЕНИЯ

После того как Питер Друкер в 54 году прошлого века объявил о возможности управления организацией на основе целевых показателей (МВО)[1], теория менеджмента была дополнена теориями: KPIs[2] и Всеобщим управлением качеством (TQM)[3]. Сейчас эти три классические теории менеджмента называют ее золотым треугольником управления компанией потому, что в них заложены принципы, которые связывают цели компании с целями и мотивацией ее сотрудников. Хотя основные положения золотого треугольника менеджмента были разработаны еще в прошлом веке, на сегодняшний день практическая часть все еще находится в стадии становления: постоянно дополняется и уточняется. Посылом к уточнению и совершенствованию этих трех теорий служит то, что при их внедрении в производственную практику компании на всю глубину ее структуры в каждой ее точке целеполаганиия возникают одни и те же вопросы:

  • Как определить цели компании/ подразделения/ сотрудника?

  • Какие показатели KPI должны быть установлены для компании/подразделения/сотрудника?

  • Какова роль руководителя в этом процессе и кто должен контролировать и оценивать результат?

  • Как мотивировать сотрудника в работу по достижению целей?

Так как все компании имеет свою только им присущую специфику управления, то руководству каждый раз приходится заново находить ответы на эти вопросы применительно к своей организации. Вместе с тем, несмотря на кажущийся «индивидуальный пошив костюма» для каждой компании подход к его построению всегда един и состоит он из следующих блоков:

  • Анализ и оценка ситуации «Как было?»

  • Постановка задач «Как надо?»

  • Разработка и внедрение программы по мотивации персонала

  • Контроль над работой по достижению целей

  • Обратная связь руководителя подчиненному по ситуации  «Как  есть?»

  • Обучение персонала в случае необходимости

В теории считается, что если алгоритм работы по реализации Политики компании в области целевого управления известен, то надо следовать ему и все получится. На практике же из-за человеческого фактора у всех участников процесса чаще всего возникает множество проблем, которые они должны решить по ходу действия. Теория менеджмента по MBO указывает нам на то, что если не решить проблему изначально - она обрастает таким комом проблем, что уже грозит самой работе по целевому  управлению. Поэтому рассмотрим часто встречающиеся у руководства компании сложности при внедрении системы KPI.

Как определить цели сотрудника?

Понятно, что стратегическим планированием занимаются на самых высоких уровнях управления, а остальные менеджеры в результате декомпозиции этих целевых показателей имеют дело с оперативным, или тактическим планированием. Иногда руководство компании не готово сиюминутно сформулировать стратегические цели, вот и возникает перед руководителем подразделения дилемма: отказаться полностью от управления по целям для подчиненного или все-таки воспользоваться каким-то другим инструментом по поиску цели. И здесь ему на помощь приходит инструмент «планирование снизу». Его основу составляет то, что сам сотрудник на основе данных работы предыдущих лет (для анализа используется период от 5 до 2-х последних лет) планирует, свои целевые показатели и с этим проектом он приходит к руководителю. Рассмотрим на примере коммерческого подразделения, какие шаги надо совершить для определения цели.

  1. Сотрудник собирает историю продаж (в номенклатурных единицах измерения - упаковки, коробки, паллеты и т.д.) за определенный временной период (например, за два года).

  2. Проводит АВС анализ своей клиентской базы. При этом анализ контрагентов сотрудником производится с максимально возможной декомпозицией на всю глубину структуры продаж у контрагента.

  3. Далее им же производится АВС анализ товарной матрицы продаваемых товаров данному контрагенту.

  4. Следующим этапом сотрудником проводится оценка и анализ деловой активности  конкурентов, их влияние на продажи. Производится экспертная оценка:

    • Объемов продаж товара компании в общем объеме продаж аналогичного товара у этого контрагента за последние два года (выбранный сотрудником или компанией  плановый период для оценки истории взаимоотношений с контрагентами)

    • Отношение к этому товару у контрагента: как закупщика (например, байер), так и продавца (пример, товаровед в магазине)

    • Ожидаемое количество поставщиков по этому товару у контрагента на плановый  год

    • Планируемое изменение  рынка (например, рост) по данному товару у данного контрагента

  5. В результате оценки и анализа полученных данных и с учетом данных тенденции прошедших периодов сотрудник может сформировать проект плана продаж на будущий период (например, год) у данного контрагента.

  6. На основе анализа и оценки ситуации «Как было?» формируется сводный проект плана продаж по всем контрагентам сотрудника

Руководитель подразделения, ознакомившись с предложенным проектом плана продаж «снизу», на основании имеющихся у него целей продаж подразделения (если они не формулированы руководством, то планирование строится по методике аналогичной для сотрудника или на основе его экспертной оценки) формирует план продаж на будущий плановый период.

В результате сформированного руководителем плана продаж и виденьем подчиненного, изложенным в проекте плана продаж на будущий период, может наблюдаться существенное расхождение двух планов. Поэтому если разница достаточно существенна, то необходимо выбрать инструменты  (в том числе и продвижения) использование которых позволит ликвидировать разницу, и планы сотрудника будут соответствовать планам руководителя подразделения.

В результате проделанных семи шагов руководитель подразделения получает конкретную плановую цель, которую он может поставить подчиненному.

Какие показатели KPI должны быть установлены для сотрудника?

В результате определения цели продаж руководитель подразделения имеет уже один целевой показатель – цели продаж. Но этого явно недостаточно для того, чтобы можно было осуществлять контроль эффективности деятельности в этом направлении,  нужен набор основных показателей KPI (желательно до пяти индикаторов). Если установить один показатель (например, план продаж), то рано или поздно перед сотрудником встанет вопрос, как его достичь. Поэтому когда перед сотрудником стоят несколько целевых показателей – KPI, которые описывают не только главную цель, но и показывают подцели, которые влияют (ведут) на  достижение главной цели, то ему легче понять, как получается результат. Рассмотрим на примере того же коммерческого подразделения, как там производится выбор остальных показателей KPI:

Между целями, которые определил руководитель  подразделения и которые видит подчиненный, есть разница. По некоторым товарным группам она существенная. Поэтому для сбалансированности плановых целей сотрудника с плановыми целями, которые ожидает от него руководитель, необходимо определить какое воздействие на рынок надо произвести, чтобы продажи увеличились и соответствовали максимальным целям продаж. Для этого формируется перечень программ продвижения и способов стимулирования сбыта:

  • ввод новых для контрагента товаров (увеличение продажи нового для данного контрагента товара на 25%)

  • организация палетной выкладки один раз в квартал (увеличение продажи данного товара у этого контрагента на 7%[4]),

  • сопровождение продаж мерчандайзингом[5] (увеличение продажи данного товара у этого контрагента на 20%),

  • проведение дегустаций (увеличение продажи данного товара у этого контрагента на 3 %),

  • регулярный контроль торговой  точки у контрагента (увеличение продажи данного товара у этого контрагента на 25 %),

  • и так далее пока перечень выбранных для контрагента инструментов не покажет, что разница между плановых целей сотрудника и руководителя ликвидирована.

Не только сотрудники компании воздействуют на рынок с целью увеличения продаж, но и внешняя среда может быть не лояльной к нашим попыткам продать определенный товар в конкретной торговой точке (или у конкретного контрагента). Так, покупатель может:

  •  иметь дебиторскую задолженность перед нашей компанией (уменьшение продажи данного товара у этого контрагента на 15 %),

  •  изменение ценовой политики у конкурентов (уменьшение продажи данного товара у этого контрагента на 5 %)

Перечисляем все факторы, которые приведут к тому, что мы не  сможет достичь запланированных объемов продаж, так как все это риски компании при продаже ее товаров и их в планах необходимо учесть.

Составляем перечень возможных рисков и определяем процент влияния на снижение объемов продаж (аналогично пункту а).

Совершаем несколько итераций по программам продвижения с учетом влияния рисков на продажи, чтобы в заключительной части расчета получить объем продаж, принятый всеми сторонами (начальником и подчиненным).

Проделанную работу по каждому контрагенту сводим в единый план работ, в котором обе стороны - руководитель подразделения и подчиненный видят не только конкретную плановую цель, но и свои шаги по достижению плановой цели. В этом случае все возможные KPI показатели налицо (объем продаж, инструменты влияния на продажи и риски, влияющие на снижение запланированных продаж) и из всего перечня заявленных индикаторов, мы выбираем те показатели, на которые может влиять сотрудник и они наиболее сильно влияют на конечную цель. Из указанных в нашем примере шагов по организации продаж в коммерческом подразделении могут быть выбраны KPI сотрудника:

  • объем продаж. 

  • продажи Покупателю А (регулярный контроль торговой точки у контрагента А), увеличение продажи данного товара у этого контрагента на 25 %)

  • ввод новых для контрагента товаров (увеличение продажи нового для контрагента товара на 25%)

  •  контроль дебиторской задолженности контрагента перед нашей компанией (уменьшение продажи данного товара у этого контрагента на 15 %).

В результате такого подхода к планированию и выбору KPI мы имеет показатели, выбранные и согласованные как руководителем подразделения, так  и подчиненным. И тогда встает следующий вопрос о роли руководителя.

Роль руководителя в управлении по KPI  и правила контроля результата

В результате работ по определению KPI показателей  руководитель подразделения имеет уже плановые цели, по которым он будут контролировать подчиненного. Но не секрет, что зачастую между тем, что запланировано и тем, что получено, наблюдается большая разница. Задача руководителя в этом случае - минимизировать эту разницу. И здесь для предупреждения возможных проблем лучше применять анализ по методу обратной связи. Всякий раз, принимая решение или совершая действие, руководитель должен планировать, что, на его взгляд, должно произойти. Проводя работы по контролю и анализу результатов

 

необходимо сравнивать их с тем, что ожидалось, ведь суть управления по KPI  в опережении. В заключение можно сказать, что если руководитель не производит периодически измерение результатов, не контролирует их, а также в совместной работе с подчиненным не анализирует, как достигаются цели по KPI, то процесс управления по KPI не работает. И здесь не поможет даже хорошо разработанная схема по мотивации персонала.

Как вовлечь сотрудника в работу по достижению целей?

Мотивация персонала на достижение целей KPI - эта одна из важнейших задач в системе управления по целям. Конечно, каждая компания индивидуально  подходит к политике формирования Фонда оплаты труда (это может быть: % от продаж, % от маржи, фиксированная сумма (сумма окладов + премий) и т.д.), но в одном они сходятся все – финансовая мотивация  при управлении по KPI должна состоять из постоянной и переменной части. При этом доля переменной части должна зависеть от уровня влияния сотрудника на конечную цель компании (например, прибыль).

С учетом того что переменная часть может существенно изменяться, поэтому при планировании затрат на оплату труда сотрудника средний рассчитывают его ежемесячный доход. Существуют два варианта подсчета среднего ежемесячного дохода сотрудника который будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей.

Вариант 1: Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Средний ежемесячный доход = Оклад * KPI-1* KPIn* Коэффициент приведения

Последний показатель в этой формуле – коэффициент приведения – нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Например, должностной оклад менеджера по продажам Иванова составляет 100 руб. (планируемый средний ежемесячный доход). Ему установили 2 показателя по  KPI.

За отчетный период он по первому показателю KPI1 достиг результата 140%, а по второму KPI2=80% достижения цели.

Среднемесячный доход Иванова=100руб.*1,4(KPI1)*0,8(KPI2)*1(Коэффициент приведения)=112 руб.

 Следовательно, Иванову за этот месяц по KPI положена премия в 12 руб. (Среднемесячный доход Иванова 112 руб. – 100 руб. оклад.)

Если по KPI1 и KPI2 он не достиг целевых показателей. То премия ему не начисляется и он получает только должностной оклад 100 руб..

Вариант 2 :Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Средний ежемесячный доход =  (ФОТподразделения/n сотрудников +1)*(V продаж сотрудника/V продаж средний по подразделению)

Например, ФОТ подразделения 2 000 руб. в подразделении работает 6 человек. Тогда Средний доход 1 сотрудника 285,71 руб.= 2 т.р./7(6 чел+1).  Если средний V продаж  отдела 20 000рублей, а сотрудник Иванов продает на 15 000 рублей. То его коэффициент качества - 0,75 =15т.р./20т.р. Следовательно, оплата труда Иванова  не должна превышать 214,28 руб. = 285,71*0,75.

В результате не важно, по какому из двух вариантов рассчитывается  доход сотрудника. Важно, что дальше он определяется как соотношение постоянной и переменной части в соответствии с утвержденной в компании Политикой. Если Политика компании утвердила, что у менеджера по продажам фиксированная часть 30% (тогда его оклад 64 руб.), а переменная по KPI  - 70%, что составляет 150 рублей. Но сотрудник может выполнить план на 100%, может его выполнить на 80% или перевыполнить на 150%. С учетом мы и строим кривую материальной мотивации.  При этом контрольные точки в прогнозируемом диапазоне выполнения KPI показателя:

  • N (анг.no-no, иногда трактуют как no-load – что означает холостой ход) возможное (терпимое) недостижение стандартного показателя

  • K (анг.key) стандартный запланированный для достижения показатель, может иметь диапазон отклонений

  • L (анг.long) путь (отрезок) движения от стандартного (планируемого) показателя к максимально возможному для достижениях

  • M (анг. maximum) максимально возможный для достижения показатель

В тоже время K - это стандартный  запланированный для достижения показатель KPI  может иметь ± отклонения.

Существует два подхода к формированию диапазона – Kmin и Kmax:

«Мягкий».  Характеризуется изначально заданной валентностью показателей в диапазоне 80-120%. При этом изначально показатель К является среднестатистической величиной. Например, у менеджера по продажам Иванова месячный объем продаж установлен в размере 1 000 руб.(среднемесячный объем продаж) и в этом случае К=100%от этой суммы. Но так как существует сезонность и продавать в соответствии со средне месячным объемом продаж затруднительно, то  руководство ожидает что его ежемесячные отгрузки будут находится в диапазоне 80-120%(диапазон ожиданий объемов продаж). Соответственно и коэффициент К будет учитывать изменения этого диапазона ожиданий. Т.е. если при продажах на 1 000 руб. наш менеджер Иванов получил бы 100% запланированной премии по KPI, то в этом случае при продаже на 950 руб. он так же получит 100% запланированной премии по KPI так как данные продажи соответствуют диапазону ожиданий продаж руководством.

«Жесткий». Характеризуется жестко заданными рамками min и max значения в уже имеющемся диапазоне К. При этом показатель К является среднестатистической величиной. Например, у менеджера по продажам Иванова месячный объем продаж установлен в размере 1 000 руб.(среднемесячный объем продаж) и в этом случае К=100%от этой суммы. Но так как существует сезонность и продавать в соответствии со средне месячным объемом продаж затруднительно, то  руководство ожидает что его отгрузки в не сезон будут  составлять 750 руб., а сезон 150 руб.(диапазон ожиданий сезонных продаж). Соответственно и коэффициент К будет учитывать изменения этого диапазона ожиданий. Т.е. если при продажах на 1 000 руб. наш менеджер Иванов получил бы 100% запланированной премии по KPI, то в этом случае при продаже на 750 руб. он так же получит 100% запланированной премии по KPI, так как данные продажи соответствуют диапазону ожиданий продаж руководством в этом сезоне.

Так как у нас несколько KPI, то матрица для расчета стоимости К учитывает вес каждого из KPI  в достижении общей цели. При этом Формула расчета SK=N+1, где N-количество выбранных для сотрудника KPI, а 1 –весовой поправочный коэффициент[1]. Например, экспертным путем определяем вес каждого коэффициента для показателя К, сумма всех коэффициентов К не должна превышать количество KPI +1  В рассматриваемом примере выбраны 4 показателя KPI т.е. сумма должна быть равна 5. Экспертно определен вес каждого KPI сотрудника/подразделения в достижении KPI подразделения/компании. Следовательно, выбор на рисунке  можно проверить 1,5+1,25+1,15+1,1=5

Если вернуться к нашему примеру и менеджеру Иванову с его переменной частью 150 руб., то мы имеем 150 руб./5 = 30руб.  – «стоимость» К. Тогда  Иванов при 100% выполнении планов по каждому из  KPI получит:

за KPI1 (план продаж) получит 45 руб. (К=1,5),

за KPI2 получит уже 37,5 рублей (К=1,25),

за KPI3 получит уже 34,5 рублей (К=1,15),

за KPI4 получит уже 33 рубля (К=1,10),

Итого, переменная часть менеджера по продажам Иванова при 100% выполнении каждого из KPI показателей составит 150 рублей. Но рассчитывать на то, что Иванов выполнит план ровно на 100% по всем показателям сложно, и поэтому подсчитаем, что будет, если по одним показателям он выполнит план, а по другим недовыполнит и перевыполнит.

 

Показатель выполнения KPI

N

Р= от 0,4 до 0,8

K

Р=1

L

Р= от 1,1 до 2

M

Р= 2

К

KPI1

Объем продаж 100%

 

45 рублей

 

 

45 руб.

KN=45*(0.4±0.8)

КК=45

KL=45*(1.1±1.9)

KM=45*2

KPI2

Продажи Покупателю А 120%

 

 

44,64

 

37,5 руб.

 

КК=37,5

KL=37,5*(1.1±1.9)

KM=37,5*2

KPI3

Ввод новых товаров 25%

 Не платим

 

 

 

34,5

руб.

Меньше нормы

КК=34,5

KL=34,5*(1.1±1.9)

KM=34,5*2

KPI4

Дебиторская задолженность выросла на 120%

 

 

- 39,6 руб.

 

33 руб.

 

КК=33

KL=33*1.2

KM=33*2

Премия по KPI рассчитывается как:

45 руб.+44,64руб.+0руб.+(-39,6)=50,04 руб.

Как мы рассчитали ранее, средний ежемесячный доход Иванова составляет 214 рублей, из них 64 рубля – фиксированный доход и 150 руб. – переменная часть.

По его итогам работы за месяц менеджер Иванов должен получить:

64 рубля фиксированный оклад + 50,04 руб. премия по KPI. = 114,04 руб. 

При 100% выполнении планов по каждому из  KPI он бы получил 214 руб. Так что, как мы видим, материальная мотивация налицо. Важно в этом случае, чтобы сам сотрудник мог рассчитать свою премию по KPI.

В данной статье рассмотрены только основные проблемы в работе менеджеров при внедрении KPIs и предложены  пути их устранения. Но сколько компаний  - столько и проблем при внедрении и чаще всего они продиктованы человеческим фактором.


 

[1] Управление на основе целей (англ. Management by Objectives, MBO) – это управление, подразумевающее выбор компанией целей и разбиение их на подцели или основные результаты.

[2] Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) —это набор основных показателей, характеризующих степень достижения целей и эффективность деятельности в этом направлении.

[3] Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов. Идеология TQM изложена в статьях Джоржа Лазло, Эдварда Деминга и других.

[4] Процент влияния каждого инструмента на продажи у каждого контрагента свой и определяется на основании статистических данных прошлых периодов. Если инструмент новый и ранее не применялся, то % определяется экспертно.

[5] Мерчандайзинг (англ. merchandising) — подготовка к продаже товаров в розничной торговой сети: оформление торговых прилавков, витрин, размещение самого товара в торговом зале, представление сведений о товаре.

[6] Весовой поправочный коэффициент – используется для сопоставления показателей экономической эффективности работы отдельных индикаторов с целью объективной оценки результатов их деятельности.

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.