Талантам надо помогать

Согласно недавно проведенному исследованию консалтинговой компании McKinsey наиболее важным ресурсом на протяжении следующих 20 лет будут талантливые работники, и руководителям придется признать аксиомой необходимость иметь в штате таланты для развития и поддержания бизнеса.

Талантливый работник – кто это?

На вопрос об идентификации таланта в разное время и периоды жизни компании можно получить различные ответы:

·                    В компании, находящейся в стадии жизненного цикла «тусовка» [1] сочтут, что талантливый человек – это самодостаточный лидер, способный самостоятельно определить цель и повести за собой коллектив. В 90-е годы прошлого века в большинстве своем именно такие таланты создавали собственные фирмы.

·                    В организации, находящейся в стадии жизненного цикла «механика» под талантом понимают высококвалифицированного специалиста, достигающего повышенных результатов за счет мобилизации своих внутренних резервов. В каждой организации есть новаторы, талантливые специалисты, «мастера золотые руки».   

·                    На предприятии, где главное управление строится на достижении целевых показателей, талантливым считают любого работника, грамотно управляющего выделенными ресурсами и достигающего поставленной цели.

 Можно сделать вывод, что талант — это работник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю производительность. Определившись с термином, рассмотрим, где следует искать таланты.

Поиск таланта

На сегодня существуют три тенденции обеспечения наличия талантов в организации:

1.       Брать молодежь «на вырост». К сожалению, все больше организаций разочаровывается в этом способе, т.к. выпускники просят на первоначальном этапе очень большие заработные платы, при этом ежемесячно в каждого из них приходится вкладывать в виде обучения сумму, примерно равную зарплате. Чтобы потраченные усилия не пропали зря, необходимо научиться распознавать талант на этапе отбора и дать ему возможность для роста. Но даже при соблюдении всех этих условий вероятность, что талант проявит себя в деле, равна соотношению 50/50.

2.       Переманить талант из другой компании. Однако успешно работавшие в прежней организации таланты редко проявляют себя также эффективно на новом месте. Ведь для того, чтобы талант состоялся, необходимо его не только выявить, но  найти наиболее подходящее место для развития его навыков и постоянно создавать условия, в которых применение талантливой личности принесет наибольшую отдачу.

3.       Растить собственные кадры,  т.е. создавать систему горизонтальной и вертикальной карьеры для работников организации. Именно по этому пути пошла наша компания. Удалось донести значимость этой идеи не только до топов, но и до большинства менеджеров среднего звена. Теперь на руководящие должности назначаются только «свои» сотрудники. Конечно, это требует значительных управленческих усилий - компания целенаправленно обучает всех, кто хочет или должен учиться, ежемесячно оценивает достижения каждого работника и справедливо оплачивает его труд. При этом, как показывает практика, идентифицированные таланты лучше всего развиваются под руководством наставника.

Развитие таланта

В зависимости от жизненного цикла организации вопрос развития таланта из способного работника решается по-разному:

·                    На этапе «тусовка» талант развивают неосознанно, путем постановки все более сложных задач. Оценка развития таланта заключается в условии справился/не справился.

·                    При прохождении этапа «механика» была попытка регламентировать этот процесс. Создавались проекты по индивидуальному развитию таланта, которые были «тяжеловесны», на последнем этапе бюрократичны, но давали наглядную картину развития таланта и задействованных в этом процессе ресурсов.

·                    В настоящее время в компании действует система «управление по целям»: формируется жизненный цикл таланта с учетом соотношения вложенных усилий по развитию таланта и полученного в ходе регулярной работы результата.

В нашей организации используются разные формы обучения работников это: корпоративный университет, коуч-программы проходимые для подчиненных руководителями подразделения, наставничество, проводится так же внешнее обучение. Но рассматривая различные способы по выращиванию таланта, мы пришли к выводу, что в условиях нашей компании лучше всего работают коучинг и наставничество.   Если условием успеха в наставничестве являются действия наставника и опыт его работы, то в коучинге таланта главным является мастерство коуча.

Известно, что не любой квалифицированный специалист может быть наставником будущего руководителя. Лучше всего для этой роли подходят управленцы – «корифеи» в своей области, обладающие необходимыми для развития талантливых сотрудников навыками и знаниями. Первое лицо компании является опытным лидер-коучем, и его технологии стараются по нисходящей копировать подчиненные.   Конечно не все подчиненные способны быть коучерами, но благодаря тому, что в организации сформировался  круг управленцев –единомышленников, они путем наставничества над «новичками» передают не только стандартные технологии коучинга, но и личные наработки. При такой корпоративной культуре нельзя быть управленцем (не важно какого уровня) и не использовать коуч-технологии по отношению ко своим подчиненным

Несмотря на значительные плюсы у такого подхода есть и серьезные «подводные камни». Так, часто приходится слышать жалобы на то, что наставник мало времени уделяет обучаемому в связи с его большой управленческой загруженностью. Именно поэтому встал вопрос о воспитании наставников в рамках развития их горизонтальной карьеры.  

Воспитание наставника

На пищевом производстве вопрос организации системы наставничества является основным в системе развития и обучения работников.

Если на стадии «тусовки» в компании наставником назначался просто более опытный работник, то на этапе «механика» этому вопросу уделялось больше внимания и исполнитель данной роли получал специальные знания и навыки для более эффективной работы с сотрудниками.

В России на предприятиях, находящихся в цикле развития «управление по целям» (MBO) или «управление качеством» (TQM), часто используют схему обучения работников, подразумевающую, в том числе и формирование в составе коллектива специалистов для исполнения функции наставничества.

В приведенной ниже таблице видно, каким образом у нас формируется «класс» наставников. Большинство профессионалов, достигнув пика вертикальной карьеры задумываются над дальнейшими путями своего развития в нашей компании и здесь им на помощь приходит построение горизонтальной карьеры. В жизненном цикле работника происходит осознание , что дальше он как профессионал может развиваться двумя путями: первый стать консультантом (гуру на своем участке); второй наставником (учителем). Исходя из личных особенностей характера работник вместе с непосредственным руководителем и представителем HR-подразделения выбирает пути развития своей карьерограммы. На основании принятого решения формируется формализованный жизненный цикл работника в выбранном направлении, и все усилия компании и работника сосредотачиваются на достижение запланированной цели. При этом надо отметить, что по сути своей наставник мало мотивирован материально. Но восполняется это все моральной мотивацией. Идеология, что быть наставником это не только почетно, это надо заслужить является главным двигателем этого бизнес процесса.

Наличие действующей системы по воспитанию наставников - это хорошее подспорье для интеграции ее в систему «управления талантами». Возможность обучения успешного наставника коучингу открывает ему простор для работы с талантами. Полноценное обучение на рабочем месте, под руководством опытного наставника – это кратчайший путь к воспитанию таланта.

Но талант не станет талантом, если  его развитием систематически не заниматься, наличие стандартизованной системы обучения  работников, в том числе и будущих талантов, позволяет на каждом из этапов развития работника выявить способного и определить индивидуальный график обучения. Конечно сроки обучения приведенные в таблице приблизительны, но как показывает практика в среднем в своем минимуме они выдерживаются  по будущим талантам, а в максимуме они соответствуют среднестатистическому работнику.

Долгосрочная программа обучения персонала в российских компаниях

Стадия профессиональной зрелости

Цель предпринимаемого обучения

Общее образование

Форма обучения

Продолжительность

Содержание

Новичок

Заинтересовать новых работников в деятельности компании и дать первоначальные навыки для выполнения предписанного функционала, обучить работников общению с внутренними и внешними клиентами

Лекции и  профессиональные тренинги под руководством наставника

3-6 месяцев

Общая характеристика организации, ознакомление с деятельностью предприятия, структурой управления, с установленными правилами и обучении на рабочем месте

в соответствии с требованием функционала

Специалист

Совместить интересы работников с интересами предприятия

Семинары для переподготовки работников

1-3 года

Обмен идеями и опытом работы. Оценка функционала работника с целью определения их совместимости с выбранной стратегией

Профессионал

Обеспечить широкое образование работников по вопросам, относящимся к закрепленной зоне ответственности

 Бизнес – кейсы

Тренинги проф.проста

1-2 года

Деловой анализ, анализ достижений и поражений, по всем  вопросам исполняемого функционала и обучение подготовки отчетов о результатах работы

Консультант

Подготовить будущих менеджеров/наставников

Тренинги  для получения менеджерских навыков

2-3 года

Подготовительное образование по менеджменту и бизнес-процессам в управлении компанией

Специфика управления талантом

Талант, по нашему мнению, отличается от способного специалиста только тем, что его вовремя заметили и создали все условия для его развития. Поэтому управление талантами находится в центре корпоративных усилий компании. При этом традиционный подход к управлению талантами, сфокусированный преимущественно на трех факторах (приобретение, мотивация и удержание), не решает проблемы нашей компании, связанные с наличием талантливого персонала. Практика показывает, что успех по управлению ростом таланта возможен только при выполнении следующих условий:

1. Закрепление наставника и планирование мероприятий по развитию талантливого сотрудника;

2. Прописанные бизнес-процессы и должностные обязанности с учетом скорости развития таланта;

3. Наличие сформулированного жизненного цикла таланта в данной компании;

4. Поддержка руководством плана его развития;

5. Возможность изменять бизнес-процессы с учетом развития таланта;

6. Контроль паритета организационных и индивидуальных целей.

Кроме того, как показывает практика, необходимо стимулировать вовлеченность таланта в рабочий процесс, развивать его преданность корпоративной культуре организации. Т.е. управление талантливой личностью – это всегда система, направленная на индивидуальную работу.

План подготовки секретаря HR отдела к вводу в должность экономист по труду и ЗП

Функционал

Вид обучения

Срок с

Срок по

Ответственный

Затраты

Дата экзамена

Решение после сдачи экзамена

Внутренне обучение 

Кадровое делопроизводство

наставник

май.05

дек.05

Начальник HR отдела

1 руб.

25.12.2005

назначение инспектором ОК

Порядок расчета ЗП

наставник

янв.06

мар.06

Старший бухгалтер

3руб.

31.03.2006

назначение помощником ст.бухгалтера

Порядок расчета отпускных и больничных листов

наставник

апр.06

фев.07

Старший бухгалтер

3руб.

30.06.2006

назначение бухгалтером на участок ЗП

Системы мотивации персонала принятые в организации

наставник

мар.06

июн.07

Начальник HR отдела

1 руб.

01.11.2006

назначение помощником экономиста по труду и ЗП

Внешнее обучение 

Получение 2-го высшего по специальности "экономика труда"

внешнее высшее

сен.05

июн.07

Начальник HR отдела

оплата 50% договора

25.06.2007

назначение экономистом по труду и ЗП

Тренинг по теме материальная мотивация

внешнее повыш.квалификации

окт.06

ноя.06

Начальник HR отдела

оплата 80% стоимости тренинга

15.11.2006

расширение зоны ответственности

Тренинг по теме не материальная мотивация

внешнее повыш.квалификации

дек.06

дек.06

Начальник HR отдела

оплата 60% стоимости тренинга

26.12.2006

расширение зоны ответственности

Жизненный цикл таланта

Системность работы по «выращиванию таланта» подразумевает зафиксированную дату начала работы и плановое окончание ее (определение жизненного цикла таланта). При этом жизненный цикл талантливого работника не отличается от жизненного цикла любого другого работника, и его можно сформулировать графиком (рис. 1). Просто все эти этапы талант обычно проходит быстрее, чем «усредненный» работник.

                                                                                

Рис. 1 Жизненный цикл работника.

Планируя систему управления жизненным циклом талантливого работника, мы стараемся учитывать условия его развития на каждом из этапов (рис. 2).

                                                                            

Рис.2 Условия развития таланта на разных этапах деятельности.

Чтобы талант состоялся и не попал в зону профессионального выгорания и стагнации, ему необходимо внимание, которое ему в полной мере должен оказать наставник. И главная его задача заключается в том, чтобы помочь таланту в поиске индивидуальных путей развития и создании всех необходимых условий для движения и роста, предоставить возможность научиться самостоятельно и осознанно ускорять это движение. При составлении планов развития работника, мы конечно учитываем скорость развития компании, но не все можно предусмотреть и иногда возникает срочная потребность иметь «готового»  специалиста не через полгода, а через три-четыре недели. Для этого наставник составляет план необходимых знаний и навыков для кандидата. Данный план определяет порядок сначала совместного, а потом индивидуального решения все более и более сложных задач, которые помогают кандидату быстро освоить необходимые знания и навыки.  В случае неготовности бизнес-процессов к изменению, в его задачу может входить и замедление развития таланта, в этом случае таланту поручается заниматься рутинной работой и задача звучит так: повысить мастерство решения однотипных задач.

 Помощником для планирования работы по выращиванию талантов может служить формализованный жизненный цикл работника, который в своей сущности объединяет три ипостаси: планирование, мотивацию и контроль результатов. Но для построения жизненного цикла таланта необходимо не только определить и регламентировать бизнес-процессы в области деятельности таланта, но и построить проект его горизонтальной карьеры, а если талант «молодой», то необходимо запланировать и вертикальную карьеру. Так планом организационного развития нам через 3 года требовался продукт-менеджер. Руководство понимало, что приглашение сложившегося специалиста со стороны не решит проблемы наличия работника досконально знающего наши товары, знакомого с возможностями производства и обладающего навыками в переговорных процессах. Для этого была приглашена на техническую работу Лебедева Г.Ю. получающая профильное образование. В соответствии с планом профессионального развития ей пришлось на первом этапе строить горизонтальную карьеру, т.е. поработать в разных отделах и на разных должностях. Но через два года она набралась профессионального опыта в смежных областях и приступила к построению вертикальной карьеры, целый год она занимала должность помощника продукт-менеджера, но по окончании этого срока ее должность ее была уже продукт-менеджер.

Проблемы таланта и с талантом

Проблемы менеджмента в данном направлении можно сформулировать так:

·                    недостаток капиталовложений;

·                    сложность измерения эффективности вложений;

·                    слабое обоснование оценки талантливости;

·                    недостаток технологических навыков работы с талантом;

·                    плохой контроль над достижением плановых показателей;

·                    неготовность HR-менеджеров к стратегическому партнерству со всеми участниками процесса;

·                    сложившиеся стереотипы менеджерского состава в своем эксклюзивном праве на талант;

·                    нет тиражируемых технологий по отбору, оценке и формированию карьеры таланта.

Проблемы талантливого сотрудника в данном направлении можно сформулировать так:

·                    нет общеизвестных технологий, которые помогут попасть в зону повышенного внимания руководства;

·                    уникальное восприятие своих профессиональных обязанностей встречает преграду в виде непонимания уникальности данного работника окружающими;

·                    неготовность руководства увидеть эффективность от деятельности таланта;

·                    неготовность  руководства строить индивидуальную работу с талантом;

·                    неготовность таланта к стратегическому партнерству со смежниками.

В заключение еще раз подчеркнем, что способный работник сможет стать талантом, только если он найдет компанию с корпоративной культурой, схожей с жизненными установками самого работника. Кроме того, работодатель должен предоставить инструменты для развития сотрудника, который готов самостоятельно и самозабвенно трудиться над своим профессиональным ростом.


 

[1] Под этапами жизненного цикла организации имеется в виду классификация, разработанная Е.Н.Емельяновым и С.Н.Поварницыной (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., «Психология бизнеса», М. 1998).

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.