Локальные нормативные акты на пути совершенствования системы управления в компании

Сегодня большинство акционеров и собственников, наученные горьким опытом кризисов, не только хотят получать информацию, подтверждающую стабильность финансовых результатов их компаний, но и, стараясь «подстелить соломку» на будущее, стремятся достичь баланса между сокращением затрат и удержанием наиболее ценных работников, т.е. совершенствуют свою систему управления.

 

Правовую основу системы управления в организации составляют локальные нормативные акты. Ведь именно они конкретизируют трудовое законодательство с учетом особенностей и условий работы в определенной компании, повышают гарантии, предоставляемые персоналу, а также определяют условия труда.

Различают два вида локальных нормативных актов:

§     принимаемые руководством совместно с выборным органом, представляющим интересы персонала организации (обычно профсоюзом), или с учетом его мнения (например, коллективный договор);

§     принимаемые работодателем самостоятельно (документы технологического процесса). Именно они чаще всего подлежат пересмотру, когда встает вопрос о совершенствовании системы управления.

Для совершенствования управления в компании в настоящее время принято использовать теорию классического менеджмента. Она предполагает, что решение этого вопроса лежит в сфере действия таких систем, как: Управление по целям (Мanagement By Objectives, МВО), Ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators, KPI) и их Сбалансированная система (Balance Score Card, BSC), Управление качеством (Total Quality Management, TQM). Использование их на практике приводит к тому, что компания может заявлять о подходе к реализации «центральной» среди этих систем – Управления результативностью (Performance Management, PM).

В зависимости от целей предприятия руководители и акционеры выбирают технологию применения и очередность систем. Объединяет их то, что при их внедрении бизнес-процессы в организации меняются. В этом же кроется и причина пересмотра локальных нормативных актов (ЛНА): прежние документы уже не соответствуют бизнес-процессам компании, и она испытывает необходимость в других ЛНА, которые бы узаконили новые «правила игры» (см. Приложение).

 

Система Управления по целям (МВО)

МВО (management by objectives) – это операционный инструмент управления по целям. Предполагает количественное описание каждой из них для того, чтобы можно было оценить, достигнута она или нет. При управлении по целям внимание акцентируется на их иерархии, стандартах, нормах и отчетности, т.е. действует механизм, при котором цели компании преобразуются в рабочие задания и планы.

Основной инструмент системы – матрица MBO (иногда ее еще называют матрица KPI). Это список критериев оценки результативности сотрудника с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей (см. табл. 1). Деятельность всех работников направляется и оценивается в соответствии с этими данными.

 

Таблица 1. Бланк матрицы МВО торгового представителя (пример)

Показатели цели

Вес, %

Единица измерения

План

Факт

Доля выполнения, %

Доля выполнения с учетом веса, %

1

Объем продаж

45

тыс. руб.

20

18

90

41

2

Объем продаж

20

паллеты

3468

3678

106

21

3

Просроченная дебиторская задолженность

15

%

95

80

84

13

4

Количество новых клиентов

10

шт.

3

2

67

7

5

Среднее количество товарных позиций в портфеле клиента

10

шт.

45

46

102

10

 

Итого

100

 

 

 

 

91

Утверждено:                                                                         Согласовано:

Нач. отдела ТП     Иванов И. И.                         Торг. представитель            Петров П. П.

Дата___________                                                Дата____________

Политика управления по целям подразумевает, что главный показатель эффективности работы сотрудника – достижение цели, и именно это интересует руководителя в первую очередь. В МВО нет понятия «степень достижения цели», как в BSC (где может быть «коридор», например, 80–120%), цель считается достигнутой при выполнении на 100%.

Как видно из матрицы торгового представителя, его план работ по МВО выполнен лишь на 91%, а значит, цель не достигнута, и поэтому:

§     оценка работы сотрудника по показателю МВО – низкая;

§     ежемесячная премия торговому представителю по итогам МВО не положена.

Чтобы человек не был демотивирован в такой ситуации, а также для бесконфликтной реализации модели МВО в компании, создают (или корректируют) ряд локальных нормативных актов, касающихся работника:

1. В должностной инструкции перечисляют возможные целевые показатели МВО.

2. В трудовой договор вводят пункт: «С работником ежемесячно заключается письменное соглашение – матрица МВО (форма – в приложении к трудовому договору). Данные результативности в матрице МВО представляют собой основание для оценки труда работника по управлению собственным результатом за истекший месяц… Работник имеет право на ежемесячную премию МВО по итогам работы за месяц при условии, что достижение целевых показателей, указанных в матрице МВО, составит не менее 100%».

3. В положение о премировании включают раздел, посвященный вознаграждению работника при достижении им личных целевых показателей МВО: «Сотрудники компании, заключившие договор о премировании за достижение целевых показателей на текущий месяц, имеют право на получение премии, если достижение целевых показателей, указанных в матрице МВО, составит не менее 100%. Размер премии рассчитывается по формуле:

Базовая ставка (чаще всего, оклад) × Доля выполнения плана по МВО (%)

Исходные данные для вычисления доли выполнения плана по МВО:

§     согласованные работником цели на месяц в матрице МВО и их SMART-анализ (период согласования – не менее 60 рабочих дней, предшествующих месяцу, в котором сотрудник оценивается);

§     утвержденные непосредственным начальником итоги работы за прошедший месяц (должны быть переданы в расчетную часть бухгалтерии на позднее 3 числа следующего за расчетным месяца).

Премия по итогам достижения целевых показателей выплачивается единоразово за месяц».

4. Приказ о назначении ответственных за внесение фактических показателей в матрицу МВО.

5. Инструкция о порядке взаимодействия непосредственного руководителя и сотрудника по согласованию и контролю достижения целей, указанных в матрице МВО, и обеспечению их соответствия SMART-критериям.

6. В правила трудового распорядка и коллективный договор вносится пункт, касающийся возможности:

§     формирования списка критериев оценки результативности сотрудника (с указанием их веса, единиц измерения и плановых показателей) в матрице МВО.

§     порядка согласования с работником его целевых показателей, указанных в матрице МВО;

§     порядка и правил премирования по достижению целевых показателей, указанных матрице МВО и т.д.

Как правило, изменения в MBO начинаются «сверху», поэтому важный фактор успеха данной системы – сильная команда менеджеров, обладающих всеми навыками, необходимыми не только для достижения поставленных целей, но и для внедрения механизма, сопровождающего этот процесс.

Система BSC и ключевых показателей деятельности (KPI)

BSC (balance score card) – стратегический инструмент управления по целям. Сбалансированность (balance) в том и состоит, что усилия каждого подразделения и сотрудника направлены на достижение единой стратегической цели предприятия.

Система KPI основана на BSC и имеет единую с ней логику. При этом ключевые показатели эффективности (от англ. Key Performance Indicators, KPI) характеризуют степень достижения целей и эффективность деятельности в этом направлении (см. табл. 2).

 

Таблица 2. Бланк карточки KPI торгового представителя (пример)

   

KPI

Функциональное направление

Описание показателя

Формула расчета

Тип показателя

Единица измерения

Тренд

На какой бизнес показатель BPI и BSC работает

   

Степень успешности тендера

Продажи

Показывает долю успешных тендеров относительно общего числа проведенных тендеров

(Число успешных тендеров / Число проведенных тендеров) × 100%

Количественный

%

Максимизация значений

Доля госзакупок в клиентской базе компании не менее 30%

   

Прирост клиентской базы

Маркетинг Продажи

Отражает прирост количества клиентов за отчетный период

(Количество клиентов на конец отчетного периода – Количество клиентов на начало отчетного периода) / Количество клиентов на начало отчетного периода × 100%

Количественный

%

Максимизация значений

Доля новых покупателей категории «А» в клиентской базе компании не менее 5% (работают ±6 месяцев)

 

Как видно из примера, важен не только сам факт достижения цели, но и усилия работника в этом направлении. Поэтому формулировки в ЛНА позволяют оценщику быть более гибким, да и перечень документов, регламентирующих процесс по KPI, не жестко привязан к документам, регламентирующим деятельность сотрудника. Минимальный пакет локальных нормативных актов включает:

§     дерево стратегических целей и задач компании/ подразделений (чаще всего имеет схематическую или табличную форму);

§     положение о создании и выборе показателей по KPI;

§     положение о мотивации (премировании) сотрудников по KPI-показателям;

§     порядок учета, отчетности, подведения итогов, пересмотра значений и контроля по KPI-показателям;

§     правила ознакомления работника с учетом, отчетностью и подведением итогов по его KPI;

§     в правила трудового распорядка и коллективной договор включается пункт, касающийся возможности выплаты премии по KPI;

§     в трудовой договор с работником вводится параграф, где описывается его право на получение премии по итогам деятельности.

При формировании любых целевых показателей надо учитывать, что с качественными индикаторами работать намного сложнее, чем с количественными, измеряемыми, контролируемыми, управляемыми. Поэтому когда среди KPI появляется качественный индикатор, то важно в локальном нормативном акте описать его как можно точнее.

Система Управления качеством (TQM) и построение оценки по компетенциям

Общее управление качеством предполагает особый образ жизни всей организации, главная характеристика которого – проведение непрерывных улучшений. При этом они основаны на более углубленном подходе к общему управлению качеством, который включает анализ проблем личного совершенствования сотрудника. Эта модель помогает человеку лучше узнать себя, понять, какие условия необходимы для эффективной деятельности, а также постоянно развиваться и улучшать работу своей организации. Последовательно применяя подход TQM ко всему, что сотрудник делает каждый день в компании, он сможет создавать дополнительную ценность для внутренних и внешних потребителей, неизменно удовлетворять их запросы.

Действующая сегодня система TQM включает два механизма:

1.            Контроль качества (Quality Assurance, QA) поддержка необходимого уровня качества продукта, услуги, работы   и предоставление определенных гарантий потребителю со стороны компании. Например, в ходе оценки сотрудника по компетенциям, по сути, осуществляется контроль его уровня качества.работы

2.            Повышение качества (Quality Improvements, QI) предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Например, когда по результатам оценки по компетенциям сотрудника, создается:

§   индивидуальный план его развития,

§  или он направляется на обучение,

В результате воздействия этих процессов на сотрудника изменяется его качественное состояние или не меняется если он не готов был развиваться дальше). Но на час Х производится оценка состояния работника - это и есть по сути своей контроль его работы по повышению уровня своего качества как сотрудника компании.

Минимальный пакет локальных нормативных актов при внедрении TQM включает:

§     положение о системе качества в компании;

§     положение об определении компетенций (корпоративных, профессиональных, личных);

§     профиль компетенций для каждой из должностей;

§     инструкция (иногда – положение) о порядке подбора, найма и увольнения работников, которая должна содержать раздел об оценке по компетенциям;

§     положение об аттестации – должно содержать раздел о том, как учитываются данные оценки качества работы;

§     положение об обучении и развитии персонала компании – должно включать информацию об оценке по компетенциям при выборе обучающих курсов и после завершения обучения/ выполнения плана развития;

§     положение о мотивации (премировании) сотрудников по показателю «качество работы» (иногда – по данным оценки по компетенциям);

§     порядок учета, отчетности, подведения итогов, пересмотра значений и контроля по показателям «качество работы»;

§     правила ознакомления сотрудника с порядком учета, отчетности и подведения итогов по исполнению его должностных обязанностей;

§     в правила трудового распорядка и коллективный договор включается пункт, касающийся возможности выплаты премии за качественное исполнение обязанностей;I

§     в трудовой договор с работником добавляется параграф о праве сотрудника на получение премии по итогам работы.

Управление результативностью (PM)

Управление результативностью (от англ. performance management, PM) – реализация стратегии предприятия, выполнение планов. Данный подход можно представить как концепцию, объединяющую известные методологии повышения эффективности бизнеса и технологии, либо в виде набора взаимосвязанных решений, охватывающих три основные функции: сбор данных, трансформацию и выстраивание на их основе модели, представление пользователям в единой информационной системе.

Наиболее распространенная проблема при внедрении РМ – необходимость изменения корпоративной культуры, что влечет не только корректировку локальных нормативных актов, но и потребность использовать РМ в деятельности персонала. Чтобы протест преобразованиям был минимальный, необходимо подключить руководителей отделов к разработке стратегических решений, тогда они не будут тормозить реализацию на местах. Следовательно, при планировании, создании, внедрении и адаптации системы РМ желательно вовлечь представителей всех основных бизнес-направлений и провести «разъяснительные работы» с возможностью обратной связи. При этом следует уделить особое внимание тому, чтобы формулировки в документе были четкими, понятными и не требовали уточняющих документов, т.е. не плодили «лишних бумаг».

В минимальный пакет локальных нормативных актов для внедрения РМ входят все документы, которые регулируют действие MBO, KPI, TQM. При этом даже если в компании действуют все эти технологии, то повторный пересмотр их необходим в разрезе управления результативностью. Особое внимание надо уделить следующим регламентам:

§     инструкциям как документам, содержащим детальное описание подпроцессов;

§     положению о мотивации (премировании) сотрудников по результатам;

§     инструкции о порядке оперативного управления результатами деятельности сотрудника.

 

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.