Как при внедрении инновации обучить руководителей всех рангов?!

Мечта НRа: солидный бюджет на обучение и руководство не экономит по статье расходов «внедрение инноваций». Но что делать, если ситуация обратная: бюджет по статье «обучение» на текущий год сверстан по минимуму, экономить на других расходах не представляется возможным, а руководителей всех рангов в территориально распределенном многофункциональном холдинге необходимо срочно обучить. НR директору в этом случае остается только написать заявление «по собственному желанию» или найти  не стандартное решение.

 

Вопрос массового обучения руководителей разных грейдов (уровней, а их  в территориально распределенном многофункциональном холдинге целых  четыре), всегда у НR директора вызывал беспокойство. Вызвано оно было с тем, что не понятно было, как: мотивировать управленцев на учебу, какие формы обучения выбрать (чтобы они были оптимальными для получения знаний) и самое главное как сделать так чтобы оно было эффективным. Ведь когда идет обучение руководителей - ответственному за учебный процесс при проведении анализа эффективности обучения уже не возможно спрятаться за оценкой 1 и 2 уровня по модели Киркпатрика[1], необходимо предъявлять контролерам (прошедшим обучение) данные 3 и 4 уровня оценки. Если тема обучения менеджмента холдинга связана с зоной ответственности НR-а, то и ответственность за результат возрастает в разы.

Суть инновации - новый порядок работы с оценкой персонала.

В цикле управления PDCA[2] не рассматривается оценка персонала как отдельный элемент системы, но процесс «проверка» включает в себя «сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений». Поэтому,  можно сделать вывод, что оценка персонала является таким же полноправным инструментом в системе управления, как и другие процессы: планирование, выполнение и воздействие. Руководство многофункционального и территориально распределенного холдинга  давно было озабочено вопросом, что с одной стороны в компании есть процедуры оценки персонала, но единой комплексной системы они не представляют. Кроме того планомерного контроля за данными мониторинга оценки в холдинге никто не ведет, а данный процесс затрагивает:

1. Цели и интересы владельцев и менеджеров высшего уровня.

2. Цели и интересы персонала.

3. Требования и ограничения, задаваемые технологией производства и реализации продукта (товара, услуги).

4. Требования среды: экономические, политические, социальные и т.п.

Анализ эффективности управления персоналом не был проработан в компании досконально и основывался только на периодическом мониторинге ROL[3]. Естественно это не устраивало руководство компании так как:

·         С одной стороны мониторинг такого показателя как ROL не давал компании инструментов для дальнейшей работы управленцев по изменению его привлекательности для акционеров.

·         А с другой наличие индивидуальных критериев оценки: компетенции , KPI и другие данные полученные при проведении оценки персонала не давали общей картины «качества человеческих ресурсов холдинга».

Решить эту проблему руководство компании попыталось с помощью создания системы комплексной оценки персонала, которая была бы достаточно легка для получения информации как о каждом сотруднике в целом, так и давала комплексную оценку по предприятиям и холдингу в целом. Система должна была быть легка для формирования отчетов (в соответствии с правами доступа) и доступна руководителям всех уровней управления в холдинге.

Для того чтобы построить такую систему  было необходимо определиться с тем:

  1. Какие данные по оценке персонала уже есть в компании.

  2. Какие данные по оценке персонала нужны в компании.

  3. Как данные оценки должны применяться в разных подразделениях. Порядок применения данных оценки (на что влияют они).

  4. Какие данные по оценке персонала нужны управленцам компании в соответствии с грейдом:

    1. Данные оценки человеческих ресурсов - для владельцев и менеджеров высшего уровня управляющей компании.

    2. Данные комплексной оценки персонала холдинга – для руководителей подразделений управляющей компании и руководителей предприятий входящих в состав холдинга.

    3. Данные комплексной оценки персонала предприятия – для руководителей и менеджеров высшего уровня предприятий входящих в состав холдинга.

    4. Данные оценки индивидуального вклада и потенциала работника – для руководителей подразделений и непосредственных руководителей работников предприятий входящих в состав холдинга.

  5. Какие данные оценки индивидуального вклада и потенциала работника нужны для информирования самого сотрудника. А так же кто и в каком порядке информирует оцениваемого.

  6. Кто контролирует показатели оценки в холдинге и на предприятии. В том числе кто отвечает за мониторинг данных оценки и представлении отчетов в заданные сроки ответственным лицам (подразделениям) и правильность применения полученных данных.

  7. Кто и как будет обучать персонал холдинга «Порядку работы с данными оценки и выводами анализа мониторинга данных».

Вопросов для ответов и дальнейшего  решения было конечно намного больше, но первоначально решили остановиться на семи вопросах верхнего уровня. Для этого создали малочисленную проектную группу, в состав которой ввели: основного акционера (руководитель рабочей группы), двух начальников отделов из управляющей компании («методологии и  контроля за бизнес процессами холдинга» и «контролинга и оценки в холдинге»), а так же HR директора управляющей компании и стороннего консультанта (как независимого эксперта). Первоначально рабочая группа определилась с  тем, что подразумевается под термином «комплексная оценка персонала в холдинге»? В ходе обсуждения этого вопроса были определены четыре  сущности оценки персонала:

  1. Комплексная оценка сотрудника.

  2. Комплексная оценка персонала подразделения.

  3. Комплексная оценка персонала предприятия.

  4. Комплексная оценка персонала холдинга.

Для определения 2-4 сущностей комплексной оценки персонала потребовалось ответить на вопрос какие показатели для мониторинга оценки персонала уже есть в компании и в каких видах кадровой деятельности они участвуют. Для ответа на эти вопросы в холдинге было проведено анкетирование как руководителей, так и сотрудников. Было разработано 2 вида анкет: одна  для управленцев, другая для сотрудников.

В ходе проведенного исследования по определению видов оценки, получаемых для мониторинга показателей, а так же и их влиянии на управленческую/кадровую деятельность было опрошено 214 респондентов, в итоговую выборку включены результаты опроса 169 респондентов управленцев (анкета №1) и 45 сотрудников (анкета №2) компании. Контроль репрезентативности выборки производился по: месту работы, социально-экономическому статусу, стажу, полу и возрасту респондентов.

Данные исследования по комплексной оценке сотрудника (анкета №2 и часть №1) показали, что не смотря на проведение в холдинге: тестирования при приеме на работу, периодической оценки компетенций и регулярной оценки результативности работников с любыми данными оценки полученными в итоге ознакомлено не более чем 40,4% оцениваемых.

Данные исследования по комплексной оценке персонала подразделения, предприятия и холдинга (анкета№1) показали, что не смотря на возможность получения некоторых отчетов в информационной системе холдинга регулярно с данными оценки знакомятся 12,3% руководителей, периодически - 18,62%.

По  итогам анкетирования была для HR подразделений и их смежников была составлена Схема влияния данных оценки на вид работ по HR деятельности (приложение №1). Согласно этому документу были определены виды (формы) отчетов, сроки и порядок их получения (формирования) от ответственных лиц. Результатом стало то, что  в холдинге был введен единый унифицированный порядок отчетности, а так же появился «альбом форм отчетов».

Но наличие стандартизованного процесса учета данных не решало множество других политических вопросов о работе с оценкой персонала, поэтому члены рабочей группы попытались систематизировать, как имеющиеся в холдинге виды оценки, так и те

потребность, в которых может возникнуть в ближайшем будущем.

                                                                  

После определения для себя членов рабочей группы с вопросом сущности оценки можно было уже сформировать матрицу видов оценки в холдинге (рис.1) и решить вопрос с тем, в какие документы надо внести изменения с тем, чтобы оценка персонала заработала как система.

Таблица  1 Влияние данных оценки персонала на другие процессы в холдинге

Но определиться с системой оценки было  не достаточно, надо создать процесс работы с данными оценки персонала.  И перед членами рабочей группы появился выбор создать процесс самим и потом обучать ему других управленцев или создавать его совместно и тогда процесс обучения и внедрения будет менее затратным. Выбор сделан был в пользу второй модели.

Создание процесса «нового порядка работы с оценкой персонала».

Для того чтобы до определиться с процессом оценки персонала в холдинге было решено в рамках общего собрания на котором обсуждаются стратегические вопросы собрать на фокус-группе[4]:

  • менеджеров высшего уровня управляющей компании,

  • руководителей предприятий входящих в состав холдинга.

К сожалению, не удалось соблюсти главное условие для проведения этого мероприятия то, что участники фокус-группы – незнакомые друг с другом люди.  Но другое условие для работы фокус-группы - участники владеют информацией по изучаемому вопросу и имеют свое мнение по нему было соблюдено на 100%. Время проведения фокус-группы было чуть превышено и составило по факту 3,5 часа. Этапы проведения фокус-группы были традиционными:

1.       вступление (игры на создание раскрепощенной обстановки (фокус-группу вели акционер и не знакомый лично участникам фокус-группы консультант), знакомство участников с материалами как рынок предлагает формировать и использовать данные оценки, вовлечение каждого участника в работу по обсуждению нового порядка работы с оценкой персонала),

2.       основная часть (обсуждение темы фокус-группы),

3.       заключение (информирование о предполагаемом использовании результатов полученных на фокус-группе и обсуждение того как они могут повлиять на работу в холдинге)

 

Методика проведения фокус-группы:

1.       Описание модератором (руководитель рабочей группы) рабочей ситуации, в которой проявляются различные аспекты работы с оценкой персонала в холдинге

2.       Обсуждение ситуации или вопроса участниками, стимулирование дискуссии модератором (консультант член рабочей группы) с помощью уточняющих вопросов.

3.       Подведение итогов и уточнение всех предложений в ходе дискуссии модератором (руководитель рабочей группы).

4.       Фиксация обсуждения (видеозапись), ее расшифровка и анализ консультант член рабочей группы.

5.       Классификация высказываний по структуре работы с оценкой персонала в холдинге, факторам ее проявления, направленности и эмоциональности реакций консультант член рабочей группы.

6.       Передача материалов для дальнейшей работы с ними членов рабочей группы по разработке процесса «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге» модератор (консультант член рабочей группы).

Много хороших идеи приходило в голову высокопоставленным руководителям (участникам) во время проведения фокус-группы. Но «мыслительный процесс» на этом не завершился, руководители подразделений из УК и предприятий входящих в состав холдинга вернувшись на свои рабочие места, обсудили этот вопрос с подчиненными и по собственной инициативе направили в адрес рабочей группы дополнительные идеи и предложения по этому поводу. Чуть больше четверти из всех этих идей было так или иначе реализовано в описании процесса «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге» участниками рабочей группы. Остальное в описании процесса – результат интерференции погруженности членов рабочей группы в проблему (задачу) и рефлексии по поводу увиденного и услышанного на фокус-группе, в процессе анализа данных анкетирования персонала и изучения предложений с мест. Результат: был простроен схематически процесс «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге» выглядит так ( рис.2):

                                                               

Но процесс не будет эффективно работать, если его не автоматизировать. В холдинге - основным программным продуктом является программа 1С8Предприятие, в которой уже изначально реализованы такие функции оценки персонала как:

1.       Оценка труда работника (деятельности) по показателю KPI включает в себя выполнение плана работ (сроки, показатели) и контроль достижения поставленных задач. В 1С есть план и фиксируется выполнение заданий. Данные оценки в подразделениях используются при назначении премии по KPI работнику (если он имеет право на эту премию согласно классификатору должностей). В назначении квартальной премии по KPI подразделения напрямую не участвует.

2.       Оценка компетенции согласно списку компетенций, по которым должна проводиться оценка (рис.3). Список в 1С8 заполняется автоматически на основании данных оценки компетенций по методу 180 градусов. Оцениваемые компетенции привязаны к должности, занимаемой оцениваемым сотрудником. Все это позволяет сопоставлять результаты оценки с требованиями, предъявляемыми к должности, и принимать соответствующие кадровые решения на уровне руководства предприятий холдинга (необходимость обучения, включение в кадровый резерв и т.п.).

3.        Оценка квалификации заключается как в профессиональном тестировании - работники в форме, созданной в 1С8 отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее по всем типовым вакансиям (где есть хоть не большая текучесть персонала) подготовлен в 1С и согласован с ведущими специалистами. Так же на инструментальном уровне определены результаты, приемлемые для специалистов для оценки различной квалификации (данные оценки используются при назначении заработной платы работнику).

4.        Оценка личности. В холдинге используются автоматизированные психологические личностные тесты с выгрузкой результатов обработки в 1С.  

Это позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. Данные оценки влияют на решение о включении работника в группу обучения и кадровый резерв предприятия.

5.       Оценка качества управления сотрудником, данные о текучести кадров, укомплектованности и т.д. влияют только на финансирование мероприятий по рекрутингу на предприятии.

6.       Оценка эффективности работы с персоналом и анализ затрат на персонал. Данные оценки в работе с персоналом напрямую не учитываются.

Поэтому все работы по автоматизации свелись к трем частям:

1.       Автоматизация исследования (мониторинга) персонала в том числе: удовлетворенности, вовлеченности, лояльности и приверженности сотрудников на базе раздела «опрос персонала». И здесь заявленные потребности рабочей группы совпали с плановыми работами по другому проекту «отказ от внешнего исполнителя мониторинга данных по персоналу и проведение работ обеспечивающих проведение ежегодного мониторинга-оценки персонала силами сотрудников холдинга. Поскольку изначально руководством предполагалось, что работники холдинга анонимно заполняют анкету на сайте в Интранете, а потом эти данные обрабатываются и импортируются в 1С, то членам рабочей группы не пришлось дополнительно в этом направлении работать.

2.       Изменение раздела «Оценка труда работника (деятельности) по показателю KPI» с тем чтобы там можно было: а) отражать в необходимой для компании форме текстовые данные как подведения итогов оценки деятельности работника, так и планируемых действий по его обучению/развитию; б) иметь возможность при формировании консолидированных отчетов по подразделению, предприятию и холдингу использовать как основу данные «Оценка труда работника (деятельности) по показателю KPI».

3.       Автоматизация формирования отчетов с возможностью корреляции разных данных оценки  с учетом от прав доступа каждой роли. В холдинге подразумевали внедрение в эксплуатацию аналитического модуля: в том числе и для анализа оценок, сравнения результатов (изменения результатов оценки сотрудника за период, сравнения результатов оценки сотрудников между собой), корреляции различных данных оценки между собой . Поэтому для проведения работ не потребовалось дополнительное финансирование и членам рабочей группы пришлось только ходатайствовать перед руководством о первоочередности проведения работ по процессу «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге».

При проведении работ по автоматизации аналитики все создаваемые выходные печатные формы (шаблоны отчетов)  в 1С8 рассматривались не только членами рабочей группы, но и направлялись для получения отзывов на предприятия холдинга. После рассмотрения проектов будущих отчетных форм свое заключение и предложения давали не только HR и IT специалисты, но и обязательно не мене пяти руководителей различных рангов управления. В результате нескольких итераций дизайн форм отчетов и порядок их формирования стал наиболее доступным для работы управленцев.

В результате проведенных работ по автоматизации в 1С8 можно говорить о создании единой информационной базы по оценке персонала на единой платформе, позволяющей вести учет, мониторинг и анализ всех данных по человеческим ресурсам холдинга. Кроме этого были решены следующие вопросы:

  1. Был определен владелец процесса «Оценка персонала» - это сотрудник HR подразделения и в его должностные обязанности входит:

    1. контроль и мониторинг данных всех оценок персонала,

    2. подготовка анализа, выводов, предложений по оценке персонала для руководителей,

    3. обучение технологии и методам оценки руководителей в его структурной единице,

    4. аудит процессов и контроль: времени нахождения в кадровом резерве (не более 3-х лет) работника и работы по его обучению, наставничеству.

    5. по запросу руководителя или в соответствии с планом проведение оценки личности сотрудника с обязательным предоставлением отчета-расшифровки непосредственному руководителю и учетом данных оценки в программе 1С8 (данные о сотруднике).

    6. оценка эффективности работы с персоналом в его структурной единице., а также предоставление вышестоящему руководству по оценке персонала независимого отчета по анализу эффективности работы с персоналом.

  2. Был определен исполнитель процесса «Оценка персонала» - это непосредственный руководитель сотрудника и в его должностные обязанности входит:

    1. планирование показателей, воздействие (управление, корректировка) проверка

    2. подведение итогов (оценка), контроль, мониторинг данных по всем оценкам сотрудника,

    3. подготовка анализа развития, выводов, предложений по сотруднику для дальнейшей работы с ним по необходимому направлению,

    4. подготовка предложений по обучению,  развитию  и мотивации подчиненных сотрудников.

  3. Был определен участник процесса «Оценка персонала» - это сам сотрудник, для которого был определен документально его порядок оценки (в соответствии с занимаемой должностью) и порядок ознакомления его с результатами оценки. Контроль за этим процессом должен осуществляться не только сотрудником HR подразделения. Здесь также необходим мониторинг данных полученных при ежегодном опросе «Оценка персоналом привлекательности работы в холдинге» (анкетирование на web сайте и дальнейшая обработка результатов в 1С8)

  4. Решен вопрос методологии подведения итогов оценки (закреплена иерархия), так любой показатель оценки связанный с персоналом отражает работу:

    1.  сотрудника (для рабочих, служащих и специалистов),

    2. по управлению вверенной структурной единицей:

                                                             i.      подразделением (для всех линейных руководителей),

                                                             ii.     предприятием (для руководителей и менеджеров высшего уровня предприятий),

                                                             iii.    холдингом (для руководителей и менеджеров высшего уровня управляющей компании).

  1. Так как в системе оценки персонала использована единая процентная шкала, то для мониторинга и анализа данных используются корреляционные показатели в формате 3D[5].

  1. Итоги комплексного мониторинга и анализа результатов оценки используются как поправочный коэффициент при:

а) назначении базового оклада (с учетом классности).

б) проектировании и утверждении планов реализации продукта (товара, услуги).

в) формировании фонда оплаты труда и статей бюджета: рекрутинг, обучение, соцпакет, кадровый резерв и т.д.

Кроме того показатели оценки персонала обязаны быть использованы при аттестации работника.

После проведенных работ необходимо было ответить только на один вопрос «Кто и как будет обучать персонал холдинга «Порядку работы с данными оценки», а так же  выводами, анализом мониторинга этих данных.

 Обучение новому процессу «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге».

Задача обучения руководителей и HR-ов работы в новой системе оценки персонала столкнулась с одним серьезным препятствием «денег на учебу по этому проекту нет». Поэтому когда члены рабочей группы получили отказ финансистов на внеплановое финансирование они стали прорабатывать малобюджетные альтернативные варианты обучения руководителей всех рангов. И здесь они увидели решение в том, что одно из предприятий входящих в холдинг арендовало для себя виртуальный учебный класс. На базе этого виртуального учебного класса было проведено 3 уровня обучения с использованием технологии вебинар.

Первый из них был проведен проектной группой, для менеджеров высшего уровня управляющей компании и руководителей предприятий входящих в состав холдинга. Этот вебинар был первым в истории холдинга, в котором участвовало так много руководителей высшего звена управления.

Состоял он из 5-ти частей:

·         Первая часть была посвящена  тому, чтобы рассказать, что такое вебинар и как вести себя на нем участникам учебного процесса.

·         Во второй части вебинара руководитель проектной группы рассказал о целях и задачах изменений и новом процессе «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге».

·         Третья часть вебинара была посвящена тому, в какие сроки и как пройти е-тестирование[6] по «Порядку работы с оценкой персонала в холдинге»  в учебной базе.

·         В четвертой части вебинара был рассмотрен вопрос, как создать самим участникам вебинара собственную презентацию для подчиненных по «Порядку работы с оценкой персонала в холдинге», а так же кто, в какие сроки и по каким критериям согласовывает проект презентации. Досконально был разобран порядок проведения вебинаров для подчиненных на местах.

·         В заключение участники вебинара задали множество вопросов по процессу «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге», на часть из которых был дан ответ сразу, а на остальные вопросы ответы появились в интранете на специально созданной для этого web-страничке «ответы на вопросы» (с разграничением прав доступа).

По окончании вебинара его запись была выложена в интранете (первоначально с ограничением «только для прошедших обучение» далее с ней могли ознакомиться все работники холдинга).

Там так же были выложены все презентационные материалы подготовленные к вебинару и инструкции о порядке работы с разделом «Оценка персонала» в 1С8. Мониторинг данных обращений к этой web-странице показал что в течение первых двух недель  участники вебинара в среднем заходили, читали, скачивали материалы с нее 2,17 раза на одного участника вебинара. Далее каждый участник вебинара прошел е-тестирование в системе и после того как он набирал не менее 80 баллов из 100 возможных он мог приступить к созданию презентации по новому процессу.

В итоге с опозданием на 10 дней от графика работ, все проекты презентаций руководителей верхнего эшелона власти были утверждены руководителем рабочей группы.

Далее в соответствии с планом проведения вебинаров второго уровня в утвержденные сроки они были проведены руководителями: подразделений в управляющей компании и предприятий  в регионах. Для руководителей подразделений в управляющей компании был проведен единый вебинар руководителем рабочей группы, на котором с презентациями выступили менеджеры высшего уровня управляющей компании. Участники второго уровня вебинаров на предприятиях - это руководители подразделений и все HR сотрудники. На каждом из проведенных вебинаров участвовал как модератор вебинара член рабочей группы. Все вопросы заданные участниками в ходе проведения вебинара им фиксировались и в дальнейшем ответы на заданные вопросы размещались на web странице. Из всех возможных участников вебинара на них участвовали 89,6% руководителей и HR-ов, в дальнейшем посетили web-страницу 98,1% всех потенциальных обучаемых.

По итогам проведенного вебинара обучаемые в течение 2-х месяцев (был летний период отпусков) проходили е-тестирование по процессу «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге». В результате проведенного тестирования средний балл знаний процесса составил 81,23 из 100.

Далее каждый из руководителей участников вебинара на местах выступил в своем подразделении перед подчиненными, рассказывая об инновации в процессе «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге». В ходе этого учебного собрания, на котором так же как со-ведущий присутствовал представитель HR подразделения, было:

·         продемонстрировано выступление руководителя рабочей группы (запись первого вебинара);

·         продемонстрировано выступление руководителя предприятия (запись второго вебинара);

·         руководитель подразделения рассказал технологию и порядок проведения им оценки сотрудников, на что будут влиять данные оценки и в какие сроки и как будут ознакомлены с результатами оценки  сами оцениваемые. Куда и как надо жаловаться в случае нарушения порядка работы с оценкой персонала в холдинге или не согласия сотрудника с его результатами оценки.

·         Сотрудник HR подразделения рассказал о законодательстве в области оценки персонала на государственном уровне и где можно ознакомиться в дальнейшем с документом «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге».

Все участники программы обучения были под расписку ознакомлены с вышеупомянутым документом. Согласно отчетам HR специалистов и по копиям ведомостей ознакомления в холдинге 89,7% персонала были также ознакомлены с новым процессом оценки персонала.

Параллельно с обучением руководителей подразделений силами HR подразделения управляющей компании было проведено обучение HR директоров и ответственных за оценку предприятий. Техника обучения в ходе вебинара была аналогичной обучению руководителей подразделений:

1.       Видео трансляция записи выступления руководителя рабочей группы на первом вебинаре о целях и задачах изменений и новом процессе «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге».

2.       Выступление HR директора управляющей компании об изменениях в функционале работы HR-ов, об изменениях прошедших в кадровых документах, о новом в порядке отчетности и обучении руководителей работе в 1С с оценкой персонала.

3.       Выступление сотрудника юридического отдела с рассказом об особенностях законодательства РФ в области оценки персонала.

4.       Выступление начальника отдела «Методологии и  контроля за бизнес процессами холдинга» обо всех составных частях процесса «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге».

5.       Выступление начальника отдела «Контролинга и оценки в холдинге» с информацией о требованиях предъявляемых его отделом к данным мониторинга и анализа данных оценки персонала.

6.       Выступление консультанта-эксперта с обзором состояния рынка оценки персонала в России, правилами и порядком проведения е-тестирования HR-ов и руководителей подразделений, а так же работе с web-страницей в интранете посвященной оценке персонала.

В месячный срок все HR специалисты прошли е-тестирование и средний балл по итогам тестирования составил 98,5 из 100 баллов.

После проведенного обучения руководители в течение месяца в тестовом режиме могли тренироваться в учебной системе.

В соответствии с ежегодным планом работ в холдинге начался процесс аттестации персонала. Впервые для компании  все данные на аттестуемых готовились только в системе 1С.                                                                                          

Но не только этим отличилась в этом году аттестационная компания в холдинге, но и тем, что для решения аттестационной комиссии были использованы не только «качественные показатели», как в прошлые годы. Благодаря наличию  коррелированных данных АВС анализа по компетенциям и результативности труда по KPI комиссия могла легче принимать такие решения, как:

  1. Включить Сидорова С.С.  в кадровый резерв на должность старший менеджер по продажам. Основание: данные АВС анализа по компетенциям и результативности труда по KPI. Средний корреляционный показатель 91,2%.

  2. Пересмотреть целевые показатели и  функционал Сидорова С.С. с целью добавления к его клиентской базе «контрагенты-покупатели категории B» еще 2-х контрагентов категории А. Основание: данные результативности труда по KPI. Средний корреляционный показатель 81,25%.

  3. Провести обучение Кузьмина К.К по теме «Технология и вида коммуникаций с контрагентами». Основание: данные АВС анализа по компетенциям - категория В. В процессе оценки компетенций отмечена как зона роста -повышение коммуникативной составляющей.

  4. Назначить Кузьмину К.К. наставника Клепова К.В. на 6 месячный период после обучения для повышения результативности его труда и закрепления полученных знаний и навыков в процессе обучения.

  5. Директору по персоналу  Петрову П.П. еженедельно после окончания обучения Кузьмина К.К. организовать мониторинг данных оценки результативности его труда произведенной начальником подразделения Ивановым И.И. с внесением корректив в план работы  наставника Клепова К.В. по Кузьмину К.К.

Проекты по обучению персонала и работы с кадровым резервом на следующий год в холдинге сформировали только на основании данных оценки и аттестации персонала.

Обучение прошло – что в итоге.

Анализ эффективности построения результативной системы обучения «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге» учитывал  три числовых  критерия:

1.       Знают для чего, какое действие  и зачем нужно производить в новом процессе  – оценка эффективности ознакомления с процессом проводилась по данным е-тестирования. Результат средний балл по итогам тестирования в целом по холдингу составил 89,91 из 100.

2.       Умеют есть компетенция, навык работы в 1С по оценке подчиненных, способность самостоятельно сформировать отчет и дать обратную связь работнику по итогам оценки – оценка эффективности проводилась по отчетам системных администраторов 1С и заключениям HR специалистов участвующих в процессе обсуждения оценки руководитель –подчиненный». Результат в целом по холдингу через три месяца эксплуатации составил 72,42%, т.е. такое количество пользователей может самостоятельно работать в новой системе.

3.       Делают работают в соответствии с планом предписанным процессом «Порядок работы с оценкой персонала в холдинге», соблюдают сроки – оценка эффективности проводилась по реквизитам отчетов. Результат в целом по холдингу 100% ответственных лиц формировали отчеты в новой системе (такой результат был достигнут только через три месяца с начала промышленной эксплуатации).

Качественные выводы от внедрения системы:

1.       Сотрудники знают, по каким критериям и когда оценивают их работу, а так же результат оценки. Все это, безусловно влияет на мотивацию к труду и лояльность по отношению к компании оцениваемых.

2.       Система оценки персонала стала полноправным инструментом менеджмента в работе руководителей всех рангов управления.

3.       HR подразделения в компании из исполнителей-учетчиков трансформировалось в аудиторов-методологов по процессу оценка и на шаг приблизилось к ответственности за решение стратегических задач. Дополнительно возникла подзадача в получении HR-ами знаний и навыков для работы коучем для руководителей, но она будет решена не в рамках этого проекта.

4.       Все показатели HR оценки обязательно учитываются и могут быть использованы для проведения кадрового аудита.

5.       В компании была апробирована новая система обучения руководителей, которая в дальнейшем может послужить шаблоном для обучения руководителей при внедрении инновации.

6.       Снизилась во многих операциях связанных с оценкой персонала трудоемкость работ с одной стороны и повысилось надежность данных с другой стороны.

7.       При  работе со смежниками: маркетологами и финансистами стало возможным применение показателя оценки «качество трудовых ресурсов» для их расчетов.

В настоящее время можно говорить об окончании работ первого этапа, но вряд ли можно утверждать что в ближайшее время все работы, связанные с оценкой персонала в холдинге будут завершены.

Приложение №1

Схема влияния данных оценки на вид кадровой деятельности

 

Вид деятельности по УЧП

Показатели для мониторинга оценки персонала в программе 1С8

Планирование персонала

1.                   Данные исследования удовлетворенности, вовлеченности, приверженности персонала в компании;

2.                   Анализ текучести кадров;

3.                   Анализ укомплектованности кадров;

4.                   Анализ сменяемости кадров;

5.                   Анализ постоянства кадров;

6.                   Анализ работающих до договорам подряда

7.                   Лояльность к организации (подразделению)-процент

Подбор персонала

1.               Количество откликов на вакансию;

2.               Количество проведенных интервью;

3.               Количество потенциальных кандидатов для приема на работу;

4.               Стоимость подбора  одного кандидата;

Адаптация персонала

1.                  Процент прошедших испытательный срок;

2.                  Процент имеющих наставника на период испытательного срока;

3.                  Срок (время) нахождения на испытательном сроке;

4.                  Процент/Количество новичков достигших KPI в 1,2 и 3 месяцы адаптации

Оценка

1.                   Процент соответствия сотрудников описанию и анализу должностей,

2.                   Процент персонала по категориям АВС (анализ компетенций);

3.                   Процент исполнения KPI сотрудником, подразделением, предприятием, холдингом;

4.                   Процент претензий по качеству сотруднику, подразделению, предприятию;

5.                   Процент присутствия на работе (дисциплина)

6.                   Совокупные и личные данные Центра Оценки:  онлайн-оценки; «360 градусов»; интервью по компетенциям; с использованием психометрических инструментов.

Мотивация и стимулирование

1.                    Удовлетворенность персонала системой мотивации(процент);

2.                    Сравнение заработных плат компании с средним показателем по рынку труда(процент отклонения);

3.                    Доля соцпакета в оплате труда работника (процент);

4.                    Затраты на персонал сверх установленных штатным расписанием (процент);

Обучение и развитие

1.              Удовлетворенность персонала возможностями обучения, профессионального развития и карьерного роста( процент);

2.              Процент знающих, умеющих и делающих (Матрица критериев результативности)

3.              Процент изменения исполнения KPI по прошедшим обучение;

4.              Стоимость обучения одного ученика к доходу от его деятельности (продавцы, call)(процент);

5.              Процент успешно реализованных проектов у прошедших обучение (F,M,ОР,IT,HR)

6.              Процент обучаемых присутствующих на обучении (дисциплина)

 Кадровый резерв

1.                   Мониторинг профессионального роста персонала (процент изменивших категорию по АВС анализу)

2.                   Срок нахождения в кадровом резерве(процент находящихся 1,2 и 3 года в кадровом резерве, процент отчисленных из кадрового резерва в связи с истечением трех летнего срока нахождения в нем);

3.                   Какие формы работы с кадровым резервом популярны (процент по каждому из видов форм работы)

Корпоративная культура

1.                   Мониторинг потенциальная текучесть, приверженность (процент);

2.                   Оценка отношения к ценностям компании, товарным и HR брендам (процент);

 Внутренние коммуникации

1.                   Эффективность межфункционального взаимодействия и обмена информацией (Матрица взаимодействия)-процент изменения каждого показателя;

2.                   Процент «степени бородатости» контактов;

3.                   Отношение сотрудников компании к руководству- баллы/проценты;

4.                   Понимание и принятие сотрудниками целей и стратегии компании- процент;

5.                   Каналы получения информации- процент по каждому из каналов

Кадровое делопроизводство

1.                   Пол (количество, процент);

2.                   Возраст (количество по возрастным категориям, процент)

3.                   Образование (количество по категориям, процент)

4.                   Стаж работы(количество по категориям стажа, процент)

5.                   Количество детей(количество по наличию, процент)

6.                   Возраст детей (количество по возрастным категориям детей, процент)

7.                   Семейное положение (количество, процент)

8.                   Категория работника(количество по грейдам и класности, процент)

9.                   Военнообязанность (количество по категориям воинского учета, процент)

 


[1] Модель Киркпатрика — предусматривает четыре уровня оценки:

Уровень 1. Реакция – понравилось ли обучение участникам и почему.

Уровень 2. Усвоение (обучение) – что нового и полезного было усвоено в процессе обучения..

Уровень 3. Поведение – что изменилось в поведении обучавшегося.

Уровень 4. Результат – повлияло ли обучение на эффективность работы организации.

[2] PDCA («Plan-Do-Check-Act») — циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Также известен как Deming Cycle, Shewhart cycle, Deming Wheel, или Plan-Do-Study-Act.

[3] Рентабельность персонала — отношение (чистой) прибыли к среднесписочной численности персонала. ROL = (Чистая прибыль/Среднесписочная численность) * 100 %

[4] Фокус-группы — качественный метод исследования, целью которого является получение мнений участников исследования о причинах явлений, изучения их отношения к чему-либо. В ходе фокус-групп необходимо ответить на вопрос КАК и ПОЧЕМУ что-то происходит, а также выявить конкретные ПРИМЕРЫ проявления изучаемого явления А так же собрать ПРЕДЛОЖЕНИЯ по совершенствованию изучаемого явления. 

[5] 3D ( 3-dimensional) объективность, имеющая три измерения

[6] Е-тестирование (E-test)— учебные занятия, осуществляемые с использованием технологий тестирования. Занятия проводятся синхронно с тем, что отвечающий на вопросы теста имеет одновременный доступ к литературе по вопросу исследования.  

Дикол групп - организационное развитие, управленческое консультирование, оценка персонала методом АВС анализа.

© 2008-2012 ООО «Дикол групп»

Последнее обновление: 12.01.2012.

Отправить сообщение для: Дикол групп с вопросами и замечаниями об этом веб-узле.